通过前面三篇文章,我们知道了如何去制定产品规划:
1)产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景;
2)产品规划的制定需要一个框架,这个框架建议是“W框架”,并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路;
3)产品规划设定的是“目标(Goal)”,而不是“可测量的指标(Metrics)”。
但是,一个现实的问题又摆在了我们面前,就是纵使你的规划完美无缺,但很多突发的因素也会影响,甚至改变你的规划。
远的不说,就说这三年来的新冠疫情就给多少企业带来了巨大的影响,还有国际局势的动荡,能源战争的冲击,等等。
有朋友会说,这些都是大人物们考虑的,不会对我的规划产生多大的影响,那好,咱们就说说你这一亩三分地上可能会出现的问题。
我们已经知道,产品规划少则一、二年,多则三、五年,整个规划的执行靠的是团队的协作,那好,想过没有,如果在执行的过程中有团队,尤其是核心团队成员离开(离职或团队调整),你该如何处理呢?
还有,你原本的竞争对手是十个,但是如果新的竞争对手像雨后春笋般的出现,你又该怎么办呢?
新能源汽车领域就是近年来最典型的表现,我希望的是产品经理不要只会说“跨界竞争”,而是在出现这种情况的时候能够快速的拿出应对方案。
总之,以上无论是宏观的,还是微观而定,无论是外部的,还是内部的,所有出现的影响产品规划执行的因素都给产品经理带来了一个挑战:观望,坚持,还是变化,产品经理必须做出快速的决定。
一个优秀的产品管理者在执行规划时一定会牢记一点:宁可未雨绸缪,也绝不临阵磨枪。
回到本文的主题,就是,作为产品经理,必须要为N种不同的结果制定规划是很重要的,这样当某种情况到来时你就不会措手不及,这才是先进的产品规划框架。
当然,对于产品规划来说,这是一种额外的步骤,但是,我们这样做并不是希望预案最终取代主体规划,而是为了更好的保护它。
那么,怎么来做这种预案呢?
其实我在以前的文章中已经介绍过相应的思路了,大家可以看这两篇文章:
我把这个操作称为是WACS,预警控制系统,当时在介绍WACS的时候,我提到对于产品经理来说,WACS分为三级:商业级;业务级;产品级。产品规划就是属于“产品级”的。
关于WACS的构建原理,大家看下图:
如果大家想了解具体如何构建WACS,我在文章中讲解了一个案例,大家学习即可。
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