【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了（V）---要想规划执行的好，操作节奏得搞好！

通过前面四篇文章，我们知道了在产品规划中：

1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；

2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路；

3）产品规划设定的是“目标（Goal）”，而不是“可测量的指标（Metrics）”；

4）产品规划要有预案，这就需要企业有一套WACS（企业预警控制系统）。

那么接下来可能会出现的问题是什么呢？

我认为就是产品规划在执行过程中出现的“定了就忘”的尴尬问题。

1、不要高估执行人员的意志力和持久力

“定了就忘”的问题是怎么产生的呢？

总结起来，无非有两种情况，一种就是环境，一种就是个人，前者主要是企业内没有合理的制度来推动产品规划的执行，后者主要是和人性有关系。

环境的事咱们后面说，这里主要说说人的事。

我们总是一想情愿的高估我们的意志力，但现实的情况是在我们做某件事情的时候，很容易被一些事情所分散注意力，具体到产品规划的执行上，我们知道，产品规划的执行是一个长期的过程，在这个过程中没有让我们分心的事是不可能的，比方说一次偶然的业绩爆发就极有可能让我们放弃既定的目标。

当然，这也无可厚非，我说了，这是人性使然，趋利避害，对未知的结果缺乏足够的信心和勇气，见小利而忘大义，等等。

这些人的因素会让我们规划的目标在实现的过程中充满众多的不确定性和风险。

因此，这就需要适当的环境，具体到规划上，就是需要适当的管控系统来对冲人性带来的问题。

如果我们用一个等式来表示的话，就是：

人 + 系统 = 结果

人需要教育，培养，系统需要构建，使用，只有当两个变量同时起到良好的作用的时候，结果才会好。

用个比较流行的话说，就是人决定的是企业发展的基因，而系统决定的是基因能否优化和顺利继承。

因此，要执行好产品规划，不要想当然的，或者简单的认为，规划做出来了，大家努力执行就可以了，在人这个变量短期内没有显著变化的情况下，把环境（系统）这个变量的质量提起来，也可以有不错的效果。

这就好比我发誓要戒烟，我是戒烟目标的制定者，但事实上，完全依靠我的意志力和坚持力很难实现戒烟的目标，那么，怎么才能促进我戒烟呢，家里领导不给多余的钱才是有力的因素，这就是环境。（我做点课背着领导买课，就是混包烟钱，你们也不买，逼着我戒烟啊，嘿嘿）

好，接下来我就说说促进产品规划能够坚持执行的系统怎么来做，不过大家不要担心又是什么长篇大论，我也懒的写那么多，就直接从方法和工具入手，大家拿去就用。

2、按时间框架把规划拆小

我们知道，产品规划少则三年，多则五年往上，按照通常的操作，规划定了，直接分解为可测量指标安排下去做就可以了。

这是不行的，原因在第五篇中已经讲到了，规划定的是目标（Goal），执行定的才是指标（Metrics），而指标的评判往往又是执行人的直接领导（非产品经理）来控制的。

那么，如何协调好目标和指标之间的关系呢？

这个本质上是跨职能协作情况下的目标和指标的协调和统一。

就是本知识点的标题：按时间框架把规划拆小。

怎么拆呢？大家看下图：

对这张图做个解释。

1）拆分单位：我们把产品规划按照“年度（A）、季度（Q）、周（W）”进行拆分，以规划年的下一年度为起点，比方说，规划是在2022年做的，那么，拆分起点年度为2023年，也就是图中的Y+1，Y为规划年。

2）产品规划：产品规划所制定的目标为北极星目标（顶级目标），以第五篇中提到的“成功记分卡”中的优先事项为准。

3）年度（A）目标：次级目标，次级目标为顶级目标之下的和各个业务职能的高管有关的目标，也就是说，次级目标由高管来定，比方说财务部门的高管，他就需要根据顶级目标制定年度（A）的和财务有关的次级目标，通常每个高管确定三个即可，当然也可以通过头脑风暴的形式共同来确定相应的目标。

这里需要一个工具，就是“子记分卡”，大家看下图：

4）季度进展：每个和业务有关的高层制定好次级目标后，就可以把这些目标下放给本业务领域的核心团队，让他们按照次级目标来制定每个季度要产出的成果。

在这里，也需要一个工具来配合，这个工具叫WAR，大家看下图：

5）每周指标：季度成果确定后，那么就可以继续下放到一线执行的员工，到他们这儿，才真正算是进入到战术执行的可测量指标的设定。

整体看下来，产品目标拆分的结构是这样的，大家看下图：

归纳起来，大家记住这句话就可以了：

以产品规划目标为纲，以年度定计划，以季度看进展，以每周做回顾。

3、按AQW的节奏进行审查

通过上面的拆分，我们可以以一条非常清晰的线索（产品规划目标）把目标，计划和指标串联起来，这对于产品经理来说是非常重要的，原因就是我前面提到的，你是以跨职能的形式要去实现规划目标。

但是，另一个问题又来了，在执行的过程中，如何才能保证在规划周期内，所有的执行都是没有偏离目标的？

这就需要我们按照一定的规范对整个过程的所有产出进行审查，业内称这个为“操作节奏”的控制，具体说，就是本知识点标题的“AQW节奏”。

具体怎么来做呢？大家看下图：

对重要的地方做个介绍。

1）事实来源：它是指奥说明所制定的年度计划，季度目标，执行指标都是依赖于什么构建的以及在实现的过程中是否在按照依据在做。

记分卡，子记分卡，WAR都介绍了，汇报报表就不说了，公司里都有，比方周报，当然，这里也给了我们一个提示，就是周报到底该怎么写，肯定不是现在这种形同虚设，形式大于内容的应付的报告，而是周报中的内容必须能够回溯到记分卡上。

2）形式和时间：规范的目标管控一定是要确定形式和时间框架的，我这里只介绍一下业内普遍的标准是什么。

年度规划：一般从当年的9月份开始头脑风暴确定来年计划，10月份开始准备资源，12月份开始向下分解，有朋友会说了，需要这么长时间吗？高管们都忙，咱们这不是得凑齐了才能干吗，总之，时间预留的多点没坏处。

参与者当然就是各位高管了。

季度进展：这个要根据每个高管确定的各自的关键目标数量来定，比方说4个高管，每人3个，那就是12个，那么在季度业务回顾中，就要为每个目标留30分钟的时间来审查，千万记住，一个时间单位（30分钟）只审查一个目标，千万别搞成了大杂烩。

参与者一般就是高管和他们直属的团队核心成员。

每周指标：一般一周花1个小时即可，还可以以15分钟为一个时间单位，第一个15分钟用来回顾执行团队是如何思考关键指标的，后面的三个15分钟可以介绍是如何执行的，也就是WAR中的行动项目是怎么做的。

参与者当然就是执行团队了，当然，不需要每个执行人员都讲，只需要选一个人讲一下团队的指标完成情况就可以了。

整个审核过程并不是为了追求执行的完美，而是为了反思，也就说，通过这种审查，我们希望找到的是执行和目标的差距，以及产生差距的原因，并在下一阶段执行的时候可以完善，而不是修改目标或者批判谁。

这就好比孩子们上学考试，分数只是结果，家长要做的不是骂孩子为什么只考了80分，而是从丢分的题目中发现孩子为什么没作对这道题，是基础知识不牢固，还是做题速度起不来，以及深层次的原因，是孩子在这科上已经开始吃力，还是就是懒的不愿多下点功夫，然后有针对性的进行改进和提升。

好，关于如何更好的执行产品规划的目标，就讲这么多，大家可以按照这个基本思路和所提供的工具先用起来，如果遇到问题，可以随时和我沟通。