如何实现以产品为导向（PLG）的“业务增长”

1、产品的目标根本是为了什么

对于企业来说，没有无缘无故的产品。

因此，企业做任何一个产品，都是有其目的在里面的，整体来看，产品要实现的目标无非就是五个，大家看PPT1：

从PPT1中可以看出，五种不同类型的目标，其实决定了产品经理工作的方向，我简单做个解释：

1、成为现金牛产品：这是一种利润为驱动的产品目标，对于产品经理来说，最核心的工作就是思考如何让产品健康，持续的发展，从而能够让客户形成一种持续的购买，成为利润的长期贡献者。

2、成为市场领导者：这是一种市占率为驱动的产品目标，对于产品经理来说，最核心的工作就是全面提升产品力和营销力，不断强化自身品牌和产品在消费者心目中的心智位置，努力成为头部产品。

3、占领一个新市场：这是一种增长率为驱动的产品目标，对于产品经理来说，最核心的工作就是基于企业的资源现状，选中一个真正能够为你的产品带来快速增长的细分市场，并在这个市场中深耕细作。

4、避免价格战：这是一种产品创新为驱动的产品目标，对于产品经理来说，最核心的工作就是必须要有相当强的前瞻目光和综合判断能力，识别出未来产品的增长点在哪里，并基于此为企业，为产品谋划好走向那个点的路线。

5、特定回报率：这是一种收益率为驱动的产品目标，对于产品经理来说，最核心的工作就是对收益率进行合理分解，并在期望的时间周期内以合理的价格完成成本的回收。

尽管看起来目标类型有差异，但是我们从本质上看，无论哪个目标都脱离不了一个圆点，这个圆点就是：增长。

2、增长对产品经理意味着什么

无论我们定什么样的产品目标，最终都要回归到“增长”的问题上，由此也可以看出，增长本身就是产品管理体系根本目标的绩效化体现，也是产品经理与生俱来的核心职责之一。

但是，现在在一些企业中有个观点挺有意思，就是要设立一个叫“增长经理”的职位，但是，从产品管理的本质和产品经理的职责看，产品经理本身就担负着“增长”的职责，或者说，产品经理天生就是为“增长”而来到这个世界上的。

大家可以看我一篇文章《产品的增长和增长型产品经理》，如果我讲了这么多，你还是无法理解产品经理为什么如此，那么，我觉得这就是另一个问题了，产品经理到底要干什么，恐怕你也没明白。

好，既然产品经理要担负“增长”职责，那么，其实一个更为关键的问题来了，产品经理如何实现业务和产品的增长呢？

换句学术点的话说，就是，在现在的市场情况下，产品经理要采用什么样的增长模式才能实现这个目标，真正担负起这个职责。

怎么来回答这个问题呢？

我觉得还是先简单说一下当前的增长模式都有哪些。

第一种模式是“以生产为导向”的增长模式，典型特征是通过增加生产投入，降低原料成本来完成增长，通俗点说，就是通过降低变动成本来提升收益；

第二种模式是“以销售/营销为导向”的增长模式，典型特征是在稳定生产规模的前提下，通过扩大消费人群来完成增长，通俗点说，就是通过扩大产品的使用量来提升收益；

第三种模式是“以产品为导向”的增长模式，典型特征就是缩减营销/销售成本，通过较为稳定的客户群，增加他们的购买量、使用频率来实现增长，通俗点说，就是通过延长客户生命周期（CLC）来提升收益。

三种增长模式，其实我们用一个公式就可以表示出来。

增长 = 生产成本 / 销售规模 * 客户生命周期

先来看生产成本和销售规模的关系，他俩成反比，当生产成本降低的时候，销售规模通常会扩大，便宜了呗，反之亦然。

因此，不管你是采用第一种，还是第二种增长模式，你总得找到一个合适的平衡点，但是，这个平衡点过于妖孽，因此我们就看到太多的企业倒在了要么盲目扩大产能上，要么倒在了无节制的市场开拓成本上。

中国的企业有个优势就是可以摸着国外企业的头过河，我刚才说的那些都是国外企业早在几十年前就走过一遍的，当然，也有一些国内企业眼瞎，还是认为自己是天选之子，不会遇到这样的问题，但事实已经告诉我们，在市场中，大家都是一样的。

因此，现在国外企业把增长的焦点放到了第三个参数，也就是客户生命周期上。

他们的根本目的是通过维系良好的客企关系来实现客户的持续购买，或者逐步抛弃销售单品，而是销售基于客户生命周期各个阶段的产品解决方案来完成增长。

毕竟开发新客户的成本要比维系客户的成本要高的多。

波士顿咨询公司就做过一个调查，在互联网公司里，33%的营销成本花在了拉新上，55%的营销成本花在了转化上，而花在维系上的营销成本只有12%。

我估计国内企业可能连12%都不到，毕竟我们见过太多的企业可以在拉新上花几十，上百亿，但是谁见过哪家企业在客企关系维系上花这么多钱的。

而良好和长期的客企关系能够带给企业的增长是成本最低，收益最高的，尤其是对于一些行业而言更是如此，比方说哈佛商学院出版的《忠诚效应》一书中就提到，如果广告公司的客户维持率由80%提高到85%，将导致平均客户收益净现值增加95%。

3、什么是“以产品为导向”的增长模式？

这个概念成型于2016年，当然，不是说2016年才有了“产品为导向的增长”模式，而是在此之前已经有了很多有意义的探索和实践，2016年才由惠普负责OpenView的布莱克·巴特利特提出。

产品为导向的增长模式（PLG：PRODUCT-LED GROWTH）是一种以最终用户为中心的入市战略，它依赖于产品本身作为获取客户、转化和扩张的主要驱动力。

当然了，这并不是唯一定义，还有几种定义，大家可以了解一下，看PPT2：

虽然定义众多，但咱们还是来寻找不同定义的共同关键字，是哪一个呢？

可能大家也看出来，就是“战略”，为什么这些定义都会提到这个词呢？

这就又涉及到另一个有意思的话题：PLG是一个全新的模式和概念吗？

事实上不是的，在前面我也提到了，PLG是2016年正式提出的，其实在此之前，已经有一些大家耳熟能详的操作，比方说“口碑营销”，“数字化营销”，“对话式营销”，“增长黑客”，“病毒式营销”等等，但是，这些操作在PLG中只是属于战术性的操作，而PLG之所以被称为是战略，根本原因还是在于它相对于战术操作而言，它是一个涉及企业组织的系统化转型工程，而不仅仅是一种阶段性的，涉及某个部门的销售或运营活动。

4、“以产品为导向”的增长模式战略有哪些特点

既然PLG是一种战略，那么，就一定有不同于战术操作的特点，综合各行业情况，共性的特点主要有三个：

1）产品自驱

好的产品是会自我销售的。

在以往的增长模式中，产品的业绩增长主要依赖营销和销售团队的努力，产品部门和产品经理往往扮演配合的角色，这样就会出现一种风险，就是营销和销售团队讲给客户的故事很多时候并不是产品部门想讲的故事，结果就是客户最终获得的产品价值很大程度上并不是他们真正期望，结果就是缺乏足够的产品（解决方案）/市场适配（其它两个是“问题/产品（解决方案）适配”；市场/商业模式适配）。

而在PLG中，是以产品部门为主导力量，从价值的识别，确定，设计直到交付，产品部门全面控制，确保要交付的价值始终处于客户期望的状态。

2）价值前置

按照以往的价值管理流程，大致分为识别，确定，设计，生产，交付，但是这存在两个问题，第一，价值的识别数量和质量与时间成正比，我们是否能够忍受较高的成本，第二，价值的变化和个性化很多时候快于我们的速度。

因此，在PLG中就要求我们无需等到价值完全确定后再做后续的工作，而是更加强调TTV这个重要指标（Time To Value，价值时间，是指新用户到达第一个可以让其动心的时刻或激活其兴趣所需的时间）的短期性，当然，这并不是说价值做这么多就可以了，而是通过让客户能够在较短的时间认识到价值对自己的重要性而对你的产品产生信任，甚至是依赖。

因此，价值前置的核心原则是在“完全获得客户期望价值之前就交付主要价值，并在价值管理的过程中删除那些分散客户价值焦点和阻碍核心价值实现的内容”。

3、团队粘合

在以往产品部门和其它部门的协作中，产品部门是价值的设计者，但是一旦进入到生产和交换的过程中，我们设计的价值就会出现一种散射，结果就是产品团队的成员会对我们设计的价值产生各自的理解，前面也提到了，比方说销售团队向客户讲的故事就很有可能不是我们想讲的故事，这种情况其实非常普遍。

因此，在PLG中，我们需要把这种散射变成聚合，产品部门要扮演一个棱镜的角色，让不同的颜色在通过我们这个棱镜后产生出一个明亮的、聚焦的光线。

从产品团队的角度看，这就是对团队各自的价值观点进行了聚集，形成一个能够聚焦各个团队目光的统一价值。

如果大家有兴趣详细了解PLG，可以和我说，我会抽时间整理出来和大家分享的，最后呢，再说三个需要注意的地方：

1）以产品为导向的增长不等于是以产品经理为导向的增长；

2）尽管PLG这个概念来源于软件行业，更准确的说，是来源于SAAS，但是呢，只有能延伸和适用于尽可能多的行业的概念和思想才真正有生命力；

3）转型成PLG分两个部分，一个是产品，一个是企业组织，也就是说，仅仅把产品改为PLG是不行的，组织不改变，不转型，PLG也很难成功。

本文节选自《构建产品管理个人知识体系学习资料包---产品经理如何实现“以产品为导向”的增长 》学习包“前言”