【得看看】如果企业不想让你的产品经理只干24个月，那么，这四个件事一定要想明白（上）

偶尔看到一组国外针对企业和产品经理做的调查数据：

• 43.6%的美国公司正在招聘更多的产品经理；

• 31%的美国公司认为将有更多的预算用于产品团队；

• 35%的公司认为产品领导者推动年度计划；

• 产品经理升职的可能性比其他任何职位高149%，这使其成为一个非常理想的职业道路；

• 根据领英的数据，产品经理的流动率在6个月到2年之间；

• 66.3%的产品经理在过去两年中换了工作；

• 32.64%的产品经理计划在目前的职位上工作一到两年。

不知道大家看到这些数据会得出什么结论，反正对于我来说，我得出了一个对企业和产品经理个人而言比较矛盾的结论：

一方面作为产品经理的东家，企业想招聘更多的产品经理，也愿意投入更多，另一方面，作为产品经理个人，其中的大部分同行却在企业中待的时间越来越短。

形成这种矛盾的原因是什么呢？

或者换句话说，企业都做了哪些不利于产品经理个人愿意长期留下来的事情呢？

问题1：不利于产品经理工作的团队结构

首先说明一个观点，没有完美的产品团队结构，当然，也就没有一种建立产品团队结构的万能方法，因为结构在很大程度上取决于你生产什么产品，组织规模和企业的整体目标。

一般来说，在确定产品团队结构的时候，企业应该问自己四个问题：

• 谁是你的目标市场，他们的需求和愿望是什么？

• 你的首要商业目标是什么？

• 需要管理多少产品或产品线？

• 分配给每个产品团队的预算和资源是什么？

然后基于对这些问题的思考和回答，再来考虑采用什么样的产品团队结构。

就目前的情况看，常见的产品团队组织结构分为三种形态，大家看图1：

1）虎式产品团队结构

我们知道，猫科动物都是独来独往的，尤其是老虎，俗话说，一山不容二虎，这种产品团队结构就是一个产品由一个产品经理负责，这种结构应该是最直接，最能体现产品经理真实价值，当然，也是对产品经理职业能力和素养要求最高的一种结构。

在这种结构下，产品经理将对给定产品的所有战略方面负责。这可能包括市场研究、预测、预算、优先级、与营销和销售团队合作传递信息，当然还有监督产品开发。

对于企业来说，如果要使用这种结构，需要考虑的因素至少得包括：

• 你将为每个产品经理分配多少开发人员和设计人员？

• 这些产品经理有多大的自主权？例如，他们是否需要由高管或利益相关者团队来运行所有工作，或者你是否允许他们将工作直接发布到市场？

• 这些产品经理将在哪里报告？例如，你是否会设立一个高级产品职位，比如首席产品官或产品副总裁？或者将报告给业务部门经理，例如特定产品线的总经理。

我们的建议是，最成功的安排是创建一个由产品副总裁或首席产品官领导的独立产品组织。

2）狼式产品团队结构

犬科动物普遍群居，尤其是狼群，除了头狼，其它的成员都会因为各自的能力不同而在捕食的时候有不同分工，从而完成共同的狼群目标。

这种产品团队结构就类似狼群，也就是在整个产品结构中通过运用产品经理不同的技能来完成对所有产品的管理。

比方说，公司有八个产品，汤圆擅长做市场研究，那么，这八个产品的市场研究就都由我来做，而包子擅长做产品组合管理，那么，如何对这八个产品进行合理的组合并基于此做资源分配和日程安排就由他来做，烧麦擅长做产品的设计，那这八个产品的规格定义，原型设计等就由他来搞定。

千万注意了，这种结构可不是说一个产品安排几个不同技能的产品经理来负责，而是全部的产品由不同技能的某个产品经理来负责。

为什么要这么说呢？

是因为在实践中，有些企业已经走偏了，本来已经采用了“虎式产品团队结构”，但是又要设立什么技术产品经理，增长产品经理（这些都是专业技能），这等于是在结构中又加了结构。

这种结构自然有它的优势，企业可以在产品和市场的各个方面培养高水平的领域专业知识的产品经理。

但是，这个结构的风险也是显而易见的，如果一个产品经理离开了，整个团队可能会失去这个产品经理所拥有的领域知识。这可能会破坏所有的产品，直到公司找到可以取代那位产品经理专业知识的替代者。

也就是说，在这种结构下，流失专业技能越高的产品经理和给产品带来的风险程度成正比。

以上两种结构都是在产品管理组织中的折腾，接下来的就是超出产品管理组织范畴了。

3）鳄鱼式产品团队结构

鳄鱼很凶恶，但是它也有它干不了的事情，比方说清理口腔，站岗放哨，这就需要千鸟来协助，而鳄鱼则给千鸟提供食物，虽然鳄鱼和千鸟不属于一个物种，但是它俩却是相亲相爱，共生共存。

这种结构的产品团队是指产品体系的产品经理（准确来说，其实是PO）和研发体系的开发人员形成一个小的团队，这个团队将在产品线的特定职能领域工作。

什么意思呢？

简单说，就是指这个小团队会把工作焦点放到产品介质的实现上，并且要考虑不同介质之间如何实现低成本的共享。

有朋友会问了，为什么只是和研发的开发人员相亲相爱呢？

两个原因，第一，这种结构必须要一个稳定的开发团队，第二，营销、销售事实上在企业内就是共享的，几乎没有一家企业会为一个产品经理配备一个只服务于他的营销或销售团队。

别以为这种结构小，好实现，事实上，这种结构下的团队需要很大的自主权，不仅仅是开发层面的，还包括发布层面的，因为自主性是这种团队产生高绩效的前提条件。

也就是说，这个团队开发什么，测试什么，发布什么，不需要执行利益相关者的批准，没有繁文缛节的限制。

亚马逊的“双披萨”团队结构就是这种形式的一种体现，但是，亚马逊做的也不是太到位，团队的自主性还是受限，做出的决策依然需要得到上级的同意才行。

因此，这种结构的基本原则是：让你的团队尽可能小，只保留完成工作所需的技能和资源。

当然，这种结构不仅仅适用于产品管理，可以适用于所有内部团队。

小知识：

“双披萨”团队结构：任何团队都不应该太大，如果他们晚上开会或工作，两个披萨都喂不饱所有人。

一个产品团队组织结构的问题就讲了这么多，那么，这个反映出企业的什么问题呢？

反映了什么问题

没有因地制宜，实事求是的构建自己的产品团队组织结构，让产品经理个人无所适从，比方说刚才提到的组织中再建组织，结构中再加结构，产品经理看到的只是一个个新名词的堆砌，而不是工作效率的提高和工作绩效的提升。

但，无论你是采用哪种产品团队组织结构，如果以下这个核心问题不解决，再合理的结构也得玩完。

产品团队不能隶属于研发技术部门，不能隶属于，不能隶属……

这种情况经常发生在创始人和高管本身就是工程师的企业。由于这些企业通常以工程师为中心，他们本能地将产品管理归入研发技术的管理范畴。

在大多数情况下，这是一个大禁忌。

当然，很多工程师出身的企业家都建立了成功的公司。然而，他们成功的一个原因是他们理解了工程和产品管理之间紧张关系的价值。这种理解确保了产品从多个角度受益，并且不同的团队都在倡导他们认为对公司最好的东西。

但是一个以工程技术为导向的企业有变得过于内向的风险，例如，这样的公司可能会专注于技术上的优雅，而不是产品是否能实现市场匹配。

问题2：不知道需要什么样的产品经理

企业需要什么样的产品经理？

这似乎不是个问题，反正挂着“产品经理”就可以了，但这肯定也是个问题，因为很多没有挂着“产品经理”工牌的其实在做着产品经理的活，而很多挂着“产品经理”胸牌的其实也没做多少产品经理的活。

当然，作为个人从业者而言，应该感受最深，咱们平胸而论，你认为企业真的让你做产品经理的活了吗？

为什么这么说呢？

其实这和问题1有一定的联系，就是你采用什么样的产品团队组织结构，决定了你需要什么样的产品经理。

1）虎式产品团队结构

在这种结构下，产品经理真的就是一把瑞士军刀，也更贴近“小CEO”，但是，这种结构下的产品经理分为四种类型，大家看图2：

关于这四种产品经理类型的详细介绍可以参考这篇文章：

《【推荐】战略型产品经理（SPM）的职责总结》

《【推荐收藏】C级产品经理职业阶梯全解析，那是相当完整》

2）狼式产品团队结构

我们已经了解了狼式产品团队结构中产品经理的特点，这种结构下的产品经理更像是一部机器中的各个配件，缺一不可。

就目前来看，似乎这种结构下的产品经理又成为了热点，比方说什么技术产品经理，增长产品经理，数据产品经理等，那好，我们就了解一下目前常见的这种结构下的产品经理都是怎么区分的，大家看图3：

还是我在问题1中说的那样，别以为这种结构下的产品经理专业化程度高，更贴近企业的需要，事实上，如果以这种结构构建产品经理团队，那么，其实就是1+1的问题，假设你期望效果是3，那么，就得是1+1+1，别指望1+1能等于3。

3）鳄鱼式产品经理团队结构

前面也提到了，准确来说，鳄鱼式产品经理团队结构中的“产品经理”其实是PO（产品负责人），这个角色更多的存在于采用Scrum的软件企业中（XP模式叫“客户代表”，传统企业是否可以采用敏捷，这个有机会再聊）。

当然，从产品管理的角度看，PO毕竟还不是PM，尽管在实践中70%的PM也扮演着PO的角色。

关于PM和PO的联系和区别，大家可以参考这篇文章：

《PM向下，PO向上---PM&PO，要分开，不要合体》

反映了什么问题

在设计中，结构是决定体系稳定最大的因素，产品经理不稳定，留不住，一个重要的原因就是企业只知道需要一个产品经理，但根本不知道需要什么样的产品经理，而这又和企业的规模，特点，以及当前阶段的目标有直接关系，本来需要的是一个“虎式”结构下的产品经理（是否有培养成接班人的想法呢？），但是却非要搞“狼式”的，甚至就是在“虎式”下又设“狼式”的。

如果从这个角度说，那么，可以肯定的说，很多企业其实连“需要”一个产品经理都不知道，仅仅是“知道”而已。

这样的企业怎么能留住产品经理呢？（未完待续）