创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品：消费电子篇（再*5下）

消费电子篇

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48）HD DVD, Toshiba （2006）

在《番外篇：另一种形态的产品的失败---格式的战争》中，我提到我会在后续的正篇中讲一下HD DVD失败的内幕。

我知道个P的内幕，所有接下来聊到的内容都是公开的资料，因为已经在《番外篇》中提到了HD DVD失败的原因，因此，在本篇中，我打算换个角度，聊聊为什么蓝光会赢。

在蓝光和HD DVD两大阵营酣战的时候，惠普对索尼说，只要你在蓝光中放弃使用JAVA，而采用微软的HDi，那么，我将放弃对HD DVD而转向对你的支持。

这个事件被誉为是科技巨头对以索尼为代表的蓝光阵营发出的最后通牒，因为惠普代表的不仅是自己，而是代表支持HD DVD的微软和英特尔。

但是索尼拒绝了这个条件，三大IT巨头摇了摇头，离开了，然后准备开始发起对蓝光的全面战争。

这场战争可以说是内部之战，因为参战的双方原本是一个阵营的，就是DVD Forum。

索尼推出蓝光后，并不是整个阵营都看好它，因此，就和宗教战争一样，不同的阵营企业抱着对蓝光和HD DVD的忠诚信仰分成了两派，蓝光派和HD DVD派，以下简称为蓝派和HD派。

分裂之初，HD派是略占优势的，比方说刚才提到的三大IT巨头就是HD派的，当然，蓝派也并非没有人支持，飞利浦、苹果、戴尔和松下就告诉索尼，既然要打，那就打！

但是索尼知道这种打，并不是一种最好的形式，于是在2005年的时候就发起了一次和谈，希望能够摒弃标准之争，大家想一个折中的方法来共赢，就像DVD一样。

但是，和谈破裂，一切都无法挽回，只有最终争出个你死我活。

从2006年蓝光和HD DVD前后脚发布，到2008年HD DVD彻底停产，在两年的时间里，谁也没想到战争的结果竟然是蓝派获得了最终的胜利。

归纳起来，蓝派的胜利主要有三个原因：

1）索尼蓝光战略的胜利

蓝光一开始推出的时候，其实难度要比HD DVD大的多，关键原因就一个字，贵，因为是全新的技术，而HD DVD就不一样了，它是在现有DVD技术上的一种升级和改进，不但技术成熟，而且生产成本也较低。

而索尼抓住了这种储存媒介的根本，就是用来储存大容量的文件，那么，是什么呢，就是电影和游戏。

但是，对于消费者来说，看电影和玩游戏是用两种不同的播放设备，如果各买一台，显然太贵了，当时一台HD DVD播放器的价格大概是499美元-799美元，而蓝光播放器的价格是它的一倍，大约在1000-1600美元，同时，一台PS3的价格是499美元，也就是说，如果一个既有看电影需求，又有玩游戏需求的消费者如果全部更新为蓝光设备的话，需要付出的设备成本是至少1500美元。

因此，索尼把两种播放设备合二为一，通过对自己PS的改进，使一台设备兼有了播放器和游戏机的功能，这就从根本上降低了潜在消费者的硬件投入成本。

2）内容方的阵前倒戈

咱们不说游戏，因为PS本身就是索尼的，与之竞争的也就是微软的Xbox，咱们单说电影这块，当时具备全球实力的大牌电影公司主要有六家：环球影业、派拉蒙、华纳兄弟，、索尼、迪斯尼、20 世纪福克斯。

在战争之初，前三家支持HD DVD，后三家支持蓝光，势均力敌吧。

这种平衡状态其实非常容易打破，只要任何一家中的一个盟友倒戈，不幸的是，这种情况发生在了HD阵营中，派拉蒙最终还是导向了蓝派，直接的结果就是蓝光可以看到的电影从理论上说增加了，这对于只能二选一的消费者来说，显然要选择多的那个。

其实我们可以想一下，派拉蒙的倒戈很有可能是因为索尼二合一的PS的推出，这让派拉蒙意识到蓝光硬件的增加也就意味着购买蓝光影碟的潜在人群的增加，此时不反，更待何时。

派拉蒙的这次反戈显然是连锁性质的，在接下来的几个月里，HD派的电影公司高喊着“一起把蛋糕做大”的口号投入了蓝派的怀抱。

当然，可能还有一个技术原因也吸引了这些公司的倒戈，就是蓝光拥有更先进的防盗版保护措施。

3）快，快，快

我们已经知道，蓝光在战争之初并没有绝对优势，反而在某些方面还处于劣势，比方说，价格，当时微软的Xbox要比PS3便宜100美元，并且可玩的游戏数量更多，蓝光光盘的价格也要比HD DVD高6-8美元。

但是，索尼在战略的执行上主打了一个“快”，为什么要快呢？

因为当时无论是蓝派，还是HD派，他们其实都面临的是一个全新的市场，正如当时有人评价他们之间的战争“就像两个国家在争夺一片沙漠的控制权”。

因此，谁能够在沙漠中种下第一棵树，谁就有希望获得第一片阴凉。

快了多少呢，索尼把设备二合一也就比东芝和微软进行同样的操作快了不到六个月，但是就是这六个月，就让整个战争天平导向了索尼。

而这六个月带来的结果就是索尼卖出去600多万台蓝光设备，而东芝的HD DVD只有100多万台。

如果让我来评价这场标准之战的话，八个字：以弱胜强的闪击战！

因为我一直秉承“一生二，二生三，三生万物”的总结原则，其它一些原因就不详说了，比方说索尼有自己的电影公司和游戏设备，而东芝一没有电影公司，二过于依赖微软的Xbox。

失败的启示：

虽然正文说的是蓝光如何赢的，但是总结还得回到HD DVD为何输上。

我们已经知道，这两种格式在推出之初，其实面临的市场情况是一样的，那么，为什么索尼能制定出合适的战略，而东芝则没有呢？

我觉得分析一下这个原因才更有意思。

从80年代的VHS录像带，到90年代的VCD、DVD，再到2006年的蓝光和HD DVD，在20年的时间里，消费者已经经历了三次格式战争，每一次战争都是以消费者更新换代设备为代价的。

到2006年的时候，81% 的美国人拥有 DVD 播放机，79% 的美国人拥有录像机，对于大部分普通消费者而言，他们并没有多大的意愿去升级他们的设备，毕竟早期使用者只占很小的比例。

并且这还不只是购买一台蓝光或HD DVD播放设备，还要包括换一台高清电视机，一套新的环绕声音响系统，在没有足够理由说服消费者的前提下，像1080P（比480P的DVD有更好的观看体验），双面50G的容量这种纯技术规格是打动不了消费者的，因为连一台播放器都买不起的消费者是不会关心技术指标的。

因此，这就看怎么制定产品战略了，准确说，是产品战略这个环节中的入市战略。

索尼就抓住了这一点，通过降低播放设备的价格（也就是二合一）来扩大早期使用者的规模，这个道理其实很简单，让消费者用他们并不在意的成本去尝试一种新鲜的产品，其实是企业主动减小了消费者对风险的厌恶。

索尼其实就抓住了这一点来制定了产品战略，而反观东芝，它的战略可以说并没有完全立足于消费者，而是琢磨先打掉索尼再垄断市场。

这其实向我们传递了一种制定产品战略的现状，即使是同一类产品，面对同一个市场，所能制定的产品战略也是千差万别的，作为产品经理，甚至是企业高层，你还认为产品战略的制定很容易吗？是可以模仿的吗？

说到底，索尼的产品战略的成功，东芝的产品战略的失败，其实用一句很通俗的话就可以概括：

普通消费者对蓝光 / HD DVD 的反应完全取决于他们有多少钱可以花。

尤其在现在经济环境不太好的情况下，把“蓝光 / HD DVD”换成几乎任何一个产品都适用，但能制定出什么样的产品战略，就看各位的本事了！

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49）Nook, Barnes & Noble（2009）

所有生产电子书阅读设备的厂商都不得不面对一座高山，就是亚马逊的Kindle。

尤其对于从传统图书零售转型为数字零售的商家来说更是如此，比方说曾一度给亚马逊带来竞争压力的，由Barnes & Noble推出的Nook。

Nook是一款让亚马逊颇感压力的产品，尤其是在2012年之前，它几乎以一年至少两款的速度在发布新品，大家看下图：

即使是在2012年这个高光时刻过去后，它还依然发布了五款新品，直到2019年彻底放弃这个市场。

如此密集的新品发布，并不是一种简单的以量取胜的战略，在上图中的八款产品中，其中不乏相当具有竞争力的产品（准确来说，真正意义上的电子书阅读器只有其中的三款，Nook3G；Touch Reader；Glowlight，其它的都是平板电脑，类似于亚马逊的Kindle Fir，不过这也是所有阅读器绕不开的一个弯），甚至一些功能都是巴诺首推的。

比方说当Kindle还不支持外置储存卡的时候，Nook就提供了对32G储存卡的支持，它还在Glowlight版的屏幕顶部安装了 8 个 LED 灯，使用户在黑暗中阅读时不再需要阅读灯，还有它在Simple Touch Reader中采用了Neonode红外线技术，从而可以实现对内容的精确定位，这也是阅读器中的首款。

其它的硬件配置，也和Kindle不相上下，甚至有些配置还要远远高于Kindle，比方说Nook Tablet，配备了1GHz 双核处理器和 1GB 内存，而Kindle Fire尽管处理器也是1GHz，但内存只有Nook Tablet的一半。

价格上呢，也是紧紧咬死Kindle，比方说入门级的 Kindle 售价99.99美元，中级的Kindle Paperwhite 售价为 139.99 美元，旗舰级的Kindle Paperwhite Signature，售价为 189.99 美元。

而Nook呢？

入门级的Nook GlowLight 4e，售价119.99 美元，GlowLight 4，售价为 149.99 美元Nook，比 Kindle Paperwhite 稍贵，Nook GlowLight Plus售价199.99美元，与Kindle Paperwhite Signature相当。

总之，无论从哪个角度看，Nook都具备和Kindle一战，甚至打掉Kindle的实力，但为什么最终会失败呢？

2017年的时候，巴诺书店当时的董事长莱恩-里吉奥（Len Riggio）向投资者承认，Nook 无法与亚马逊的 Kindle 甚至苹果的 iBooks 竞争，因为"技术领域没有商业模式"。

在我看来，这显然是巴诺作为一家传统图书零售商在消费电子领域产品失败后的一种最冠冕堂皇的借口，言外之意就是告诉大家：我们玩不了这种没有商业模式的产品。

当然，真实的原因肯定并非如此，哪有没有商业模式的产品，只不过你没有发现或者构建好，或者就是在照搬你熟悉产品的商业模式到新领域而已罢了。

既然这么说了，咱们就分析一下Nook的商业模式都存在哪些问题。

在分析之前，我们还是先看一下商业模式的构成：

商业画布常见的有三种，1）基于消费者角度；）基于企业角度；3）平衡型。

我在《构建产品管理个人知识体系学习资料包》 | 《商业模式构建》这个资料包中，讲的是第三种，因此，这里我就还以这种为例说几点Nook在哪些商业模式要素中出现了问题。

1）目标客群

这个要素是指你的产品到底要进入到哪个市场？

如果仅从电子书阅读设备的角度看，这个市场一定是一个小众市场，或者是一个利基市场，利基市场有六个特点：1）相对规模较大；2）具有可持续性；3）不被大企业重视；4）进入者有足够的资源；5）进入者有一定的品牌声望；6）先到先得。

我们知道，习惯用真正意义上的电子阅读设备读书的群体本来就不大，但是具有持续性，这种持续性不是指用户不断的更新设备，而是图书的电子化销售，并且巴诺在品牌了，核心的图书资源上都有足够的资源，问题出在哪儿呢？

就是进入的有些晚了，比亚马逊整整晚了两年。

消费电子市场别说晚两年，就是晚半年，都有可能让后入者颗粒无收。

本来人群规模就不大，你还进入得这么晚，已经是Kindle的用户是没有理由转投Nook的，如果再在规模不大的人群中再细分，那么，市场规模就没有多少了，还值得去做吗？

因此，Nook唯一的出路就是把电子阅读设备改头换面为平板电脑，阅读只是其中的功能，或者核心功能之一。

但是，这样做的结果就是人群规模虽然大了，但是同步的竞争对手也多了，比方说苹果的iPad就也成了Nook绕不过去的弯了。

亚马逊其实也是这样的路，它有纯粹的阅读器Kindle，也有基于阅读器发展起来的平板Kindle Fire，但是，Kindle Fire本来就被认为是iPad的廉价替代品，巴诺再出一个和Kindle Fire定位相同的Nook HD，同样的问题又出现了，有多少消费者会没事换着玩？

而一延伸到平板，那业务焦点就肯定又变了，比方说巴诺这个全美第一的图书零售商的品牌还能起到多大的作用？

这就好比新华书店出了平板电脑，有多少消费者会认为他们有这个实力呢？

表面看，是Nook进入这个市场有点晚，本质上看，其实还是因为无法准确划定目标人群，只做阅读器，市场规模不大，延伸到平板，竞争压力太大，从而使Nook处于一个不上不下，不进不退的尴尬位置上。

这也就是为什么从2012年开始推出平板后，Nook一蹶不振的主要原因之一。

2）价值主张

这个要素的核心要求是必须明确你的产品如何不同于竞品。

既然作为一款电子书阅读设备，那它的价值主张是不是就是“比纸质书更方便的阅读体验”呢？

当然不是，因为Kindle也是这个，或者说，所有的该类设备都是这个价值主张。

因此，Nook的价值主张应该基于如何不同于Kindle来定。

但是，Nook似乎并没有真正做到，除了在设备的硬件和功能上和Kindle拉平外，在阅读的整体价值设计上一直不是太在线。

比方说，苹果和亚马逊一直在宣传他们的产品是阅读书籍，播放流媒体视频以及阅读新闻的设备，总之，就是眼睛所及之处，即为设备的价值。

但是巴诺只是在宣传书籍的阅读，当然，后来尽管也加上了流媒体，漫画，新闻这类的东西，但是毕竟还是拾人牙慧。

也就是说，对于巴诺而言，它一直还是扮演一个价值跟随的角色，归根结底，还是巴诺作为传统零售企业，一直没有搞清楚对于喜欢电子阅读的网民而言，他们到底想要些什么。

比方说亚马逊就推出了一个Kindle Worlds的功能，这个功能可以让读者发布自己的同人小说。

还有Kindle Direct Publishing（KDP），这个服务可以使作者更容易出版，还可以免费赠送电子书，而传统的出版时间是90天。

这些服务不但让阅读者可以阅读，还可以让他们参与到创作中，形成了一个较强的双向互动，增加读者的数量以及书籍的数量。

这对于巴诺来说，它可能认为太不可思议了，因为传统的出版思维限制了它。

3）价值链

这个要素主要是指在价值是如何传递以及关键的活动都有哪些。

价值链的健康和稳定在于其间的利益关系是否合理和顺畅。

比方说电子图书定价这块，苹果是怎么搞的呢，它是直接与出版商合作，以建议零售价销售电子书，并从销售价格中收取 30% 的佣金。

而亚马逊则是以低于建议零售价的折扣从出版商那里购买电子书，然后以自己的价位将产品卖给最终用户。

简单说，就是苹果的模式类似淘宝，而亚马逊的模式类似京东自营。

反观巴诺呢，则还是传统图书定价的那种模式，出版商定多少就是多少，它就是个渠道而已。

我们可以简单算一下，一本书假设建议零售价是10美元，苹果每次抽3美元，亚马逊则以7美元的价格购买，然后加利40%，也就是最终售价是9.8美元，自己挣2.8美元，而巴诺还是以出版商定好的10美元销售，只能挣个辛苦钱。

这是和上游出版商的价值链关系，再说和下游读者的价值链关系，对于读者而言，如果读者的某个朋友感觉某本书不错，如果是纸质版的，借去看就行了，巴诺其实是看到这个价值关系的，因此，它提供了一个功能，就是可以把电子书借给朋友，但是做的不到位，每本书只能借一次，且好像只有四天。

4）价值配置

这个可能是所有传统企业在电商化转型中遇到的核心问题，简单说，就是如何处理线上和线下的业务关系。

对于制造企业来说，可能还好一些，毕竟可以出电商版和线下实体店版，但是对于图书呢？

你总不能是线下出完整版，电子书出缩减版吧？

因此，对于巴诺来说，它既要在网上廉价销售电子书，又不能影响网上和实体店的纸质书的销售。

毕竟销售实体书才是巴诺的基本盘。

这都不属于同类相食了，而是典型的一个业务蚕食掉另一个业务的严重情况了，价值资源配置出现了严重的问题。

就简单说这么四点吧，不少了，一个商业模式拢共就十个关键要素，Nook就已经至少有了四个出现了问题，这是无论如何构建不出合理的商业模式出来的。

总之，Nook并非败在了产品上，反而其中有一些型号还很不错，而是败在了在从传统图书销售模式延伸到消费电子产品模式的过程中，始终无法构建出合理的商业模式上。

失败的启示：

Nook失败的原因在文中已经说的很清楚了，就是因为商业模式构建的不清晰导致，这让我想起刚做产品经理的时候，我们要把单机软件产品转型为ASP（类似现在的SAAS），当时我们在探讨的时候，我就提出单机软件是类似传统零售的商业模式，而ASP则类似服务产品的商业模式，产品形态的变化是次要的，主要的是如何构建全新的业务形态，当时我还没有商业模式的概念，只是从一些可能会出现问题的地方开始思考。

举我的这个例子，就是想说明一点，商业模式这个工作，很多朋友感觉有点大，但其实一点也不大，因为它毕竟最终依赖的还是产品管理中的每个具体工作的支持，大家看下图：

大家再返回去对比一下商业模式的那张画布就理解我为什么说产品管理的工作是构建商业模式的基础了。

对于那些业务延伸，产品转型的企业来说，一定要认真思考一点，当延伸，或是转型的时候，你当前的产品性质是否发生了本质变化，如果有的话，那么，就一定意味着你必须在商业模式上做出全新的改变，如果延续当前的商业模式，那么，就一定会出现鞋不合脚的情况。

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50）MD Audio, Sony（1990s）

索尼似乎特别钟情于格式之战。

70年代，它的Betamax和JVC的VHS，80年代，它的Video 8和JVC的VHS-C，90年代，它的Super Audio CD和东芝的DVD-Audio，2006年-2008年，它的Blu-Ray 和东芝的HD DVD…..

总之，在已有的格式之战中，每隔十年，它就会参与一场，战场涵盖音频，视频。

但是，我们可能想不到的是，索尼不但打友商，真要疯起来，连自己都打。

比方说本文中提到的MD Audio，直接对攻的竟然是自己1980年推出的CD。

为什么会这样呢？

这其实和索尼的产品哲学有关系，索尼的创始人之一盛田昭夫曾经说过：

"If you ask the public what they think they will need, you will always be behind in this world. You will never catch up unless you think one to ten years in advance and create a market for the items you think the public will accept at that time.“

“如果你去问公众他们认为自己需要什么，你将永远落后于这个世界。除非你提前一到十年思考，并为你认为公众届时会接受的物品创造一个市场，否则你永远也赶不上。“

这种哲学在产品创新上的具体表现在索尼被称为是“Sunrise/Sunset（日出/日落）“模式，简单说，就是索尼对于产品创新的思考以”天“为单位，要确保每天的思考都要”始终领先于公众的想象力“。

具体到MD Audio和CD之战中，这句话就是在提醒索尼，到十年了，竟然没有一个有实力的友商能真正挑战我的CD的地位，那么就让我自己来挑战自己吧！

老汤备注：

不是说没有友商挑战索尼的CD，而是新的格式太不成气候了，比方说飞利浦和松下联合开发的数字盒式磁带（DCC）：

这玩意估计好多朋友都没听说过，那就对了，这东西连MD都竞争不过，还怎么挑战CD。

我们必须承认，CD是一种非常成功的音频格式，它几乎垄断了20年的音频格式标准。

但是，CD总要有到头的时候，哪个时候该是什么呢？

索尼想到了MD Audio。

这是个什么新玩意呢？

按照索尼的说法，这玩意音质上接近CD，便携性上接近磁带，简单说，就是索尼想把MD打造成一个类似Walkman那样既要便携操作，又要音质比磁带更好，曲目比磁带更多的设备。

想法好不好，好，结果怎么样，不好！

不好的原因都有哪些呢？真要说起来，那就很多了，单单一个技术层面的介绍就得一大堆，咱们产品经理也不需要在技术上深挖。

既然索尼是一家消费电子企业，那我这次就重点从消费层面说三点。

1）消费市场技术的不稳定性

MD有个最大的问题就是无法由消费者录制音频，这就意味着消费者只能被动的购买音乐公司出品的成品碟。

换句话说，如果当时有一种能够由消费者自由录制和读写的碟片技术，那么，它的受欢迎程度肯定要比MD要高的多。

不幸的是，那个技术出现了，这就是后来我们都熟悉的CD-R（可刻录光盘）、CD-RW（可重写光盘）。

其实MD是有刻录功能的，但问题是它不兼容PC，也就是说，消费者没有办法把自己喜欢的歌曲储存到MD上，那它的刻录功能录什么呢，只能录通过MD播放设备传入的语音。

这就意味着消费者会“持币待观“，等哪种技术最终成为主流后再出手。

而这种等待就加速了MD的失败，毕竟技术如果无法有效形成产品，那技术的价值就永远是在实验室中。

2）消费市场的形态不同

我们评价MD的失败，前提条件是基于全球市场，但是如果只看日本市场，MD其实是成功的，但是对于索尼这样的世界级企业来说，局部的成功一定不是真正的成功。

有个数据可以说明MD在北美市场的失败，即使到了1998年，几乎 75% 的美国成年人都不知道这种格式。

原因何在呢？

根本来说，就是市场对于MD的认识差异过于明显。

日本市场为什么能够成功呢？

原因在于日本的年轻消费者每天都要挤在地铁或火车上去上班，他们自然希望能够携带的东西越小越好，而美国的消费者通常是开车出行，他们对于便携性的需求并不强烈，而欧洲的消费者，尤其是西欧的消费者，普遍具有高端的要求，也就是对音质要求很高，而MD显然肯定不如CD，因为MD为了在更小的片面上（2.5英寸）存放和CD（5.25英寸）一样多的曲目，于是采用了一种叫ATRAC（自适应声学编码转换）的压缩技术，而音频一旦压缩就肯定会有音质的损失，我们可能听不出来，但对从小就看歌曲，听交响乐的欧洲人来说，显然MD无法满足他们对音质的要求。

除此之外，还有消费习惯，美国消费者更愿意收藏经典音乐碟片，这就意味着他们必须在这个上面付出大量的成本，而MD整个系统（包括碟片和播放机）在出来的时候，一台播放机的价格就接近600美元，而一台带录制功能的播放机价格接近800美元，一张空白碟片即使到最便宜的时候也在3美元。

这还不是最主要的因素，最主要的因素是它无法兼容美国消费者已经收藏的CD，难不成要让他们购置两套音乐播放系统，企业或许是这么想的，但消费者只会看着钱包作出选择。

当然，我们知道，一切问题总有解决的方法，即使消费者咬牙买了一台MD播放机，但是源源不断的音乐MD怎么办？

在当时的日本，正是流行音乐大发展的时候，一个歌手一个月就会出一首歌，这更加加剧了消费者购买碟片的压力，那日本市场是怎么做的呢？

很简单，租赁的形式，消费者只需要花费2美元就可以租赁一张MD，但是美国却不行，因为他们喜欢收藏。

再加上当时日本的经济不错，这就让美国消费者更加没有经济实力去购买MD了。

因此，当时就有专业人士评价：

挤在火车上的日本年轻上班族看重的是较小的尺寸，但欧洲人更看重音频质量，而大多数美国人则更看重价格标签。

归纳起来，MD在日本的成功，有四个主要因素：1）消费者有足够的消费能力；2）日本市场存在大量的“早期使用者“；3）流行文化对年轻人的渗透让他们愿意与众不同；4）年轻人之间形成的网络效应。

而MD在非日本市场，尤其是美国市场的失败，归纳起来有六个主要因素：1）美国消费者的可支配收入较少；2）消费者看不出MD与CD和磁带相比有什么显著优势（这里涉及一个投资理论：10倍法则）；3）各种音频格式导致了消费者的困惑和冷漠；4）磁带和CD在美国文化中根深蒂固；5）美国唱片业协会对MD的冷淡；6）唱片公司缺乏动力。

归纳起来一句话：美国社会似乎并不需要另一种新的音频格式。

老汤备注：

10倍法则，简单说，就是如果一样新东西的好处没有现有东西的10倍以上，那么就认为没有足够的投资价值。

3）数字格式的大力发展

能取代模拟音频的一点不是另一种模拟音频，一定是和它有着本质区别的数字音频格式，而取代了MD这类模拟音频格式的就是后来大行其道的MP3。

这点似乎是索尼没有看到的，因为可能在他们看来，MP3格式的音乐能叫音乐吗？

但事实上，MP3出来的并不比MD晚多少，尽管这玩意的音质确实和CD，MD不在一个级别上，但是人家的优势是大规模减少了消费者的支出成本，并且能够兼容PC，手机等各种设备，这就意味着消费者无需支出额外购买专门播放设备的成本，硬件其实是最贵的，即使现在也是。

在低成本的诱惑下，消费者自然有了愿意试错的动力。

综合本文和前面提到的索尼发明的其它格式就会发现，索尼在模拟音视频格式中确实引领了潮流，但是在数字时代，它真的没有赶上泼天的富贵。

这种趋势似乎已经蔓延到整个日本企业，用现在流行的话说，就是日本的大企业在21世纪不断的点错了技术树。

失败的启示：

我们可以说消费者啥都不懂，但是有一点我们必须明白，消费者最懂的就是自己的钱包，基于钱包的厚度他们一定会做出自己认为正确的购买决策。

不要去吹技术如何如何，我说了，再好的技术也得转化成能给消费者带来有明显差异感的产品（10倍法则）才能体现出技术的价值。

这就是产品管理中始终强调的，产品经理的三大工作方向：1）商业价值；2）产品可用性；3）产品可行性。

而无论产品经理在2和3上做的多好，但最根本的还是在1上。

只有基于1去思考产品，产品经理才真的能感受到产品管理的魅力所在，不要把太多精力放到功能，性能，原型这些为技术打工的事务上，所有的这些都是围绕商业价值开展的，一个缺乏商业价值的产品显然是没有资格存在于市场上的。