你真的会做产品管理的竞争分析工作吗？

竞争格局分析，是产品管理者必须要做的一项工作。

简单说，这项工作就是“试图努力去超过别人”，目的在于“为企业构建一个匹配企业资源状况的竞争战略”。

这个目的可能有些抽象，我们来看下图：

这张图是什么意思呢？

它其实就很直观的表示出了产品管理者要做的竞争格局分析工作的内容。

1、通常来说，在一个确定的细分市场中，很少有不存在竞争对手的情况，因此，产品管理者必然面对程度不同的竞争态势。

2、在市场中，直接表现出来的竞争介质就是各种针对目标细分的产品或服务，而这些产品或服务就构成了目标细分市场中的表现物。

3、对于目标细分市场中的消费者来说，他们看到的就是这些表现物，而对于企业来说，这些表现物只不过是企业各种资源所形成的一种可以在市场上进行价值交换的介质，或者叫承载物。

4、因此，说到底，企业在目标细分市场中的竞争从根本来说，其实就是企业资源层面的竞争，这些企业资源不仅仅包括我们所熟知的物质资源，或者叫有形资源，同时，还包括无形资源，例如图中所表示的“政策资源”、“渠道资源”、“推广资源”等等。

简单一句话，企业的资源就是一切能够影响产品或服务在市场上进行价值交换的因素。

因此，对于产品管理者来说，在业务层面上，其实要考虑的竞争可以分为两个层级：一个就是表现层的，也就是所谓的产品竞争，一个是承载层的，也就是所谓的资源竞争。

这个确定好后，其实也就明确了产品管理者在做竞争格局分析的时候，要做的工作都是哪些。

1、产品层面的竞争分析

2、企业资源层面的分析

我们先来看产品层面的竞争分析，在这个层面上，大致需要做的就是产品或服务的特性层面的分析，这些特性通常包括产品介质、服务、品牌以及和产品有关的相关元素，也就是我们一直在说的“同一标示”。

那么，针对这些特性应该做哪些方面的工作呢？两个方面：

1、定性说明：说明和竞品相比，我们的产品实际情况如何；

2、定量说明：说明为什么会出现这种情况。

当然，需要注意的是，这种比较需要靠分值来直观说明，否则很容易让企业认为是泛泛而谈。

最后，我们完成《产品比较表》这个文档就可以了，关于如何具体来做这个工作，在《YES！产品经理-阿泡的产品管理工具包》中有详细介绍，这里不再赘述。

重点讲讲企业资源层面的分析。

我们知道，从业务体系的角度看，任何一个企业都是由三大业务体系构成的，见下图：

PMS：产品管理体系，主要包括产品的需求管理、产品的创新管理、产品的组合管理、产品的周期管理；

MMS：市场管理体系，主要包括产品的客户管理、产品的销售管理、产品的渠道管理、产品的推广管理、产品的服务管理；

RDMS：研发管理体系，主要包括产品的研究管理、产品的开发管理、产品的测试管理、产品的生产管理、产品的物料管理、产品的品质管理。

而这些体系事实上就掌控着企业不同的资源，而这些资源就是形成市场价值交换物-产品-的基础。

因此，我们在做资源层面竞争分析的时候，无非就是基于这些资源来做比较。

这就又涉及到产品管理者必须要做的一个工具，就是《竞争对手评估表》，这个工具的核心内容就是对不同层级的竞争对手做资源上的比较。

通常来说，我们需要对直接竞争对手，品类竞争对手和替代竞争对手进行比较，见下图：

当然，这只是比较信息的一部分，除了市场因素、政策因素、营销因素外，还要包括：技术因素；管理因素；发展能力；竞品因素。

当然，每个大项下，还需要根据自己的实际情况设定小项，例如，在营销因素下，就可能会有：价格策略；销售情况；销售形式；销售途径；经销商数量；渠道关系；企业品牌；产品品牌；推广费用；所占销售额比例；传播形式；产业链影响。

当然，其实这个表只是完成了和不同级别竞争对手的比较，前面我们提到了，竞争格局分析的目的是“为企业制定战胜竞争对手的竞争战略”，因此，在比较完成后，还需要说明企业目前在MMS和RDMS上的情况，目的在于基于实际情况来制定客观和可行的竞争战略。

那么，这就又涉及到两个工作，一个就是《技术资源评估表》，另一个就是《营销资源评估表》。

技术资源评估表中大致的内容包括：

营销资源评估表，内容大致包括：

怎么来评估呢？简单说一下思路：

1、你必须对技术和营销资源有足够全面的了解，当然，这就需要你和相关的业务团队进行沟通来明确；

2、基于你即将制定的竞争战略评估现有资源和期望资源之间的情况，是否有差距；

3、如果有差距，那么要考虑如何来完善。

当然，我们不可能等到所有的资源都完善后再去考虑产品的规划，因此，这就要求我们必须基于现实的资源和未来的资源状况考虑产品的阶段性发展，也就是后续会做到的roadmap。

当然，如果你觉得资源层面的比较要做两个表格太多，并且想用一个表格把资源层面的比较都写进去，没问题，整一个《企业资源比较表》就可以了。

这里我就不放了，基本上就是《竞争对手评估表》、《技术资源评估表》和《营销资源评估表》的结合。

从上面的介绍可以看出，产品管理者层面的竞争格局分析，可不仅仅是产品介质上的比较，那个远远达不到业务层面的竞争分析，而是要基于商业的角度进行分析，而这个分析的核心就是一切商业资源的综合分析。

当然，我也知道现在很多年轻的产品管理者目前还没有开始这项工作，但是我相信，在不远的将来，这必然会成为你一项非常重要的工作。