我们谁都不会影响

前不久，一个朋友在网上和我说，他一直在着力推动的产品管理体系建设遇到了问题，我问是什么问题，他说经过他将近一年的灌输，公司高层已经逐渐理解了产品管理的价值，也有了进一步深入实施的意向，但是在向下推动的过程中，首先就遇到了研究院的抵制，现在他也有些吃不准接下来该怎么做了，面对研究院强大的传统力量，他说现在产品管理体系的建设逐渐处于一种放缓甚至是停滞的状态。

他问我接下来该如何做才能继续推动产品管理体系的进一步前行。

在回答这个问题之前，我还是先向朋友们简单介绍一下我这个朋友所在企业的一些情况。

这个朋友所在的企业属于机械制造，在国内该领域中应该排名在前三，长久以来，一直是以“技术推动”为发展思路，也就是说，公司的研究院不但担负着公司产品的研发，而企业还主导着企业产品的规划和发展，事实上，我这个朋友之所以去这家公司，很大程度上就是担负着重新构建产品和企业发展思路的职责，而在他看来，在公司内实行产品管理是整个工作当中核心的一个环节，因为，这将决定企业未来的业务发展思路。

现在他遇到这样的问题，其实对于我来说，一点都不意外，因为这样的问题，在我的邮箱里的邮件已经有很多了。

这个问题，简单来说，用一句话就可以概括：在很多正在实施产品管理的公司里，有许多传统的业务部门通常会担心和认为产品管理将影响他们部门在公司内的地位。

再直白点说，就是这些部门会认为产品管理会重新对公司利益进行洗牌。

当然，这里提到的利益不仅仅是指经济利益，可能还包括地位，发言权，决策权，主导权等等。

正如我这个朋友抱怨的，之所以受到研究院的抵制，说到底，就是研究院不想放弃主导产品发展的权力。

当然，在本文中，咱们不会去探讨“谁来主导产品发展”这样常年不衰的话题，我只是想简单的说一下产品管理在公司内的实施并不是要夺哪个部门的权，或者说，产品管理的实施并不是要去影响谁，而恰恰是为了更好的促进业务部门的发展。

我们就以我这个朋友所在的公司情况为例来说明产品管理部门和研究院应该是一种什么样的共生关系。

为了更好的说明问题，我将站在研究院的角度来进行表述。

研究院肯定有这样的想法，这么多年来，没有产品部的支持，公司不也照样做的不错，以至于还进入到了业内前三，现在再建立一个产品部，不是有点画蛇添足了。

我来解释一下，我绝不否认研究院的作用和价值，技术创新作为企业发展的一大推动力（个人观点，企业发展的三大创新推动力：技术创新；业务创新；商业创新。这个另文再说。），对于企业的持续发展和在不断激烈的市场竞争中保持优势地位有着非常大的作用，但是，我们在承认激烈竞争的同时，似乎在很多时候忽视了一个发展趋势，就是竞争的环境已经由单一变为多元，有平面变为立体，环境的改变就要求企业必须采用更为全面的竞争策略来应对，而这，就是现在以研究院为主体的产品发展体系难以支撑的了。

同理，以市场或者销售为主体的产品发展体系同样面临着这样的问题。

无论是技术优势，或是销售、渠道、服务的优势，在现在都只能作为不可或缺的竞争优势之一，而不会像以前那样单单依靠某个竞争优势就可以统领市场了。

因此，对现有竞争优势的整合以及根据市场竞争环境的变化而不断调整竞争优势就成为现在企业要面临的一个现实问题。

但要处理这个问题，首先得找到一个负责人或者负责的部门，但把这个负责人或者部门交付给目前已有的任何一个业务部门都是不合理的，因为这些部门有其自身的职责和核心价值的要求，或者说，他们可以在一段时期内兼一些，但迟早还是会交予职业和专业的部门来做。

这个部门自然就是产品管理部了。

因此说，产品管理部门的设立并不是要去取代某个部门的职责，而是为了更好地让专业的部门做的更专业，而这，不是因为有了产品部才出现的这样的要求，恰恰是因为市场客观环境的变化有了这样的要求，才出现的产品部门。

其次，研究院也许会琢磨，要是有了产品管理部门，那以后产品的主导权就由产品部门来负责了，那我以后就得都听产品管理部门的了，产品管理部门不就成了我们的上一级管理部门了。

事实上，产品管理部门不会，也不可能去管理任何一个部门，产品管理部门只会对业务的发展感兴趣，而不会对职能权力有多大想法，相反，产品管理部门要想做好工作，恰恰需要各个专业部门的支持和配合，或者这样说，产品管理部的成败的关键其实是拿在各业务部门的手里的。

因此，研究院所担心的被产品管理部门管理的想法可以理解，这是因为他们还是把产品管理部门看成了一个职能管理的角色，而其实产品部门是一个业务管理的角色，而在业务层面，部门之间只有相互配合和支持的关系，不存在谁管谁的问题。

另外，研究院肯定会想了，我承认产品管理部对于现在的市场竞争有用，也不会成为我们的管理部门，那么，到底谁来决定产品的发展规划呢？

在前面，其实已经提到了，既然面对现在的市场竞争，公司的产品发展不可能交由某个部门甚至是个人来决策，这个原则同样适用于产品管理部门，产品的发展规划，最终也不是由产品部门来决策的。

其实这点对于产品管理的从业者来说是非常明白的，也就是我们常说的产品管理者拥有的是“建议权”而不是“决策权”，其实，其它部门只要理解了前三个字和后三个字的区别和联系，就不难理解产品管理部门在公司内到底扮演什么样的角色了。

这其实也就是为什么公司不愿意放太多权力给产品部的根本原因了，就是为了避免出现产品部既当“裁判员”，又当“运动员”的情况出现。

当然，科学的决策离不开合理的制度和规范的约束，而作为产品管理部门和其它业务部门，都必须在这样的制度和约束下开展工作。

从我了解的情况来看，很多企业的现有业务部门之所以对产品管理体系的建立有抵制心理，其实只是一种惯性思维在作怪，似乎一听到“产品管理”，就想当然的认为这是对“产品”进行管理的，而业务部门都是和“产品”打交道的，那自然产品管理部门就是对这些部门进行“管理”的了。

对于这一点，我也没有办法，因为产品管理出现的时期，市场环境远没有现在复杂和激烈，用“产品管理”能够很好的说明这个部门或者体系的特征，但是现在我个人认为产品管理的外延应该大大延伸才可以，但是再起一个名字来说明这点，似乎就是对80年来人们固有认识的挑战了，这个，我看还是不要作为重点来讨论了。

好，最后总结一下，进一步让其它业务部门对产品管理体系的建立不要再有怀疑和抵制的心理。

1）产品管理的建立是一个适应现在市场竞争的体系层面的建立，不是简单的建一个部门而已，而产品管理部门和其它部门同样都必须基于体系来开展工作。

2）产品管理部和其它业务部门之间不是领导与被领导，管理与被管理的职能层面上的关系，而是相互配合，相互支持，共生发展的业务层面上的关系。

3）产品管理部在公司内不会主导或者决策任何事情，它的眼光不在业务权力上，而在业务发展上。

因此，各业务部门大可以放心，产品管理体系的建立和产品管理部门的设立不会影响到谁，相反，有了产品管理体系和产品管理部门，你们将会把事情做得更专业，如果非要说有影响的话，这种影响也是积极和促进的。

这篇文章其实更适合其它业务部门的同事来看，虽然有点隔空喊话的意思，当然了，如果哪位朋友遇到了这样的问题，可以参考一下本文的观点，不到之处，多多海涵，还望多多交流！