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2021
10-20

产品经理的性格图谱

说明

俗话说,人过一万,形形色色。

随着产品经理队伍的不断壮大,各种各样性格的朋友都进入到了这个圈子里,因此就有了一个问题,什么问题呢?就是性格和产品经理的关系,或者说,什么性格的人适合做产品经理。

当然,这个问题不是我想出来的,而是联盟的朋友-兔子-提出来的,我一开始也没什么思路,研究了这么多年产品,还真没研究过人的性格,这个和我的工作离的太远了。

于是我就和他聊怎么来写,最后,我和他说,要不这样吧,我就把我接触过的,印象比较深的产品经理写出来,写写他们的一些事情,这些事情或许就是他们的性格在工作中的表现,至于工作之外是啥情况,我就不知道了,咱也没有窥探欲,是吧。

当然了,如果有花边的一些信息,我还是会写进去的,就这么定了。

如果本系列结束后还没有回答好这个问题,那么,我就不管了,我只管记录,退一万步讲,如果目的没达到,那这个系列就算是给大家介绍几位产品圈子里的朋友了。

就这么定了!

人物1:一个啥都不在乎的产品经理

这个哥们姓L,总之是个不太常见的姓,在我印象中,这个姓我就见过三个,一个是现任女排的总教练,一个是原央视的主持人,另一个就是他。

他和我是第一批成为我的第一家公司产品经理的(2001年),如果放到现在,他如果还在这个圈子里,那么绝对是中国产品管理圈子里的前辈了。

说来有意思,那个时候当产品经理的,基本上都是新人,这个新人不是指产品管理的新人,而是职场的新人,在我工作4年后,这种来源还是很普遍。

他和我一样,都是大学刚毕业就进入到这家公司,然后实习期过后,一同被任命为产品经理。

按理说,菜鸟们刚入职场,肯定要对老鸟们毕恭毕敬的,人家说啥就是啥,你敢多说一个字。

但是L绝对是另类,不是说他不尊敬老鸟,平时对老鸟也是“X哥”,“X姐”叫的。

但是,他在工作上绝对有一是一。

我记得我们还在实习期的时候,是给公司的产品做CHM帮助文件,当然,做之前肯定是需要培训的,大致内容就是公司产品是什么情况,这个帮助文件该怎么做。

培训我们的是一个公司的老鸟,还是一个很受主管研发的副总器重的老鸟。

第一天培训,我们其他人都在认真听,但是他是边听边想边问,自己感觉不对的地方就直接说出来,连个手也不举,刚出校门就忘了规矩了。

后来搞的老鸟很尴尬,最后也对他没好气了,估计情绪也受到影响了,匆匆忙忙就结束了培训,结果搞的我这个连计算机都没怎么碰过的菜鸟听了个一知半解。

但是他不在乎,和我说,这个工作很简单的,有啥不懂就问我,于是在做这个工作的时候,他就主动挨着我。

其实后来接触多了,我感觉到他其实是个很热心的人,有啥都帮的就尽量帮,记得实习期的时候,我的工资是1200元,为了节省生活成本,我有一段时间的午饭就是四个烧饼,两个夹肉的(1.5元一个),两个夹蛋的(1元一个),算下来,午饭就是5元钱。

但是他可不在乎这个,每天都是和同事们一起出去吃,我每次都是让他给我捎4个烧饼就可以了,有时候,他为了照顾我,总是先给我把烧饼买好送上来,他才去吃饭。

因为在实习期,按照公司的规定,实习期如果不合格就要走人,那个时候,我每天是战战兢兢,起点低呗。

但是他却无所畏惧,快到实习期结束的时候,我把担心和他说了,因为中途已经有几个一同进来的新人走了,他却和我说,担心啥,把事做好就可以了,留还是走,是你我能决定的吗?

话虽然如此,但是对于我来说,我还是依然无法摆脱这种情绪,毕竟我还是想能够在北京立足脚的,尤其对我这个底子差,资历浅,天分低的人来说,这就是我的第一目标。

当然了,他依然是我行我素,丝毫不受这些问题的影响,或者说,他现在已经把自己当成是正式员工来工作了,就是对上级领导也是如此,无丝毫畏惧感,我不行。

后来还不错,我和他都留了下来,具体他负责的哪块业务,我有些忘了,好像是负责影音产品这块,我负责信息本地化这块,尽管私人交流少了,但是工作的交流多了。

他还是那个样子,一切满不在乎,或者可以理解为一切毫无畏惧,现在接触的人更多了,研发的,市场的,他的这种性格没少给他找事情,我就见过好几次他和程序员吵的不可开交。

但是事后,他该和对方怎么处还是怎么处,一点芥蒂也没有,或者至少在他看来,有芥蒂才是有问题的。

他是先我离开这家公司的,走的时候还专门和我告了个别,当时我也是不太懂人际交往,按理说,我应该请他吃个饭什么的,但是却没有。

不过我想,就算我没请他吃饭,他也会不在乎的!

人物2:我的耳朵都耳鸣了!

其实应该是对L做个总结的,在我看来,L之所在很多事情上满不在乎,我想还是因为在他的性格中,有一种坦然面对一切的基因。

无论对与错,他都认为已经是过去的事了,再纠结于此,只有空找烦恼,在我看来,这确实是一种产品经理非常好的性格,但是性格总是有两方面,过于坦然,对于自己来说,可能不会给自己形成精神压力,但是别忘了,产品经理还要面对自己的团队,面对高层,如果对任何事都满不在乎,很有可能会让他们感觉到你缺乏客观、认真的做事态度,尽管这很大程度上是对方的一种感觉,但是多少还是有影响的。

今天,我再给大家介绍一位朋友,姓李,也是这个圈子里资历很老的产品经理了,我和他应该是在05年左右认识的,一开始在雅虎中国、后来中搜、再后来和我做了一段时间同事、后来去了酷讯(不是现在被美团收购的酷讯,而是最早做火车票的那个酷讯),后来去了哪里,我就不太清楚了,好像是宝宝树。

为什么这次要说说他呢,就是我感觉他和L的性格完全是两个方向,L是啥都不在乎,坦然面对一切,而他则是谨小慎微,啥都在乎,甚至在我看来,都有些战战兢兢了。

我俩的关系特别好,一方面是他和我做过同事,另一方面是因为他也是联盟的老朋友了,为联盟在早期的发展中出了不少力,比方说联盟以前搞大讲堂,他就做过几次主讲人。

先来说说我对他的整体感觉,三个字:太谨慎。

我记得有一次,联盟让他做一次关于垂直搜索方向的主题演讲,当然,他的演讲能力不会有大问题,但是就是内容准备的过程中,他不停的和我说,“你看我这样讲行不行”,“你看这个内容怎么样”,“你说我怎么才能讲好”等等吧。

我对他说,这个你来把握啊,我又不了解这个领域,你是专家,你就别问我这个外行了。

其实我知道,他这样的表现,根本原因还是因为他太在意这次演讲,生怕讲不好,影响了公司和他的形象。

但是,这次活动只是联盟举办的一次线下交流,不应该有那么多顾虑的,但是他不行,你说他这是认真也对,但是我还是感觉他更应该是过于考虑的多了,心思太重,太在乎那些本不该在乎的因素了。

这种性格一直影响着他,后来就越来越严重了,严重到什么程度呢?

我和他做同事的时候,一天,他悄悄的和我说,汤圆,我这段时间不知道怎么的,耳朵耳鸣的厉害,严重的时候我都听不到声音了,你说这是咋回事啊。

我说,我又不是医生,不敢乱说了,不过这种情况还是最好马上去医院看看,万一有啥问题,也能及时治疗。

他听了我的话,然后就去医院看了,第二天看到他,我问他怎么回事,他说医生说了,没有任何病理上的问题,就是精神压力过于大了,严重的出现了耳鸣的情况,属于心理现象,我说怎么治啊,他说医生给开了中药了,辅助调节一下,但是还得靠自己来调节心理。

我和他说,你这么年轻,哪里来的那么大的压力啊。

他无奈的说,不满你说啊,可能你不知道,我不知道为什么一直就感觉很紧张,我说举个例子,他说比方说吧,如果在公司,一天领导不给安排工作,我就担心是不是我有啥问题,心里就特别担心。

我说你就是瞎琢磨,咱这些产品经理巴不得每天事少些,你倒好,就盼着事多,看看现在,耳鸣了吧,教训来了吧,再不注意,别又引出什么大问题来,放松点。

后来我问他,喝了药怎么样啊,他说多少有一点改观,慢慢来吧,这倒是,心病还须心药医啊,这心药就是他的性格必须得改一改了。

我们拿他和L对比一下,就会发现,啥都不在乎和啥都在乎,其根本区别在于对事情的看法,你认为这件事重要,会影响到你,那么你就会非常关注,甚至病态的关注,相反则会坦然处之。

不是说L不在乎这些,而是他能想的开,放的下,作好了再接再厉,做糟了重新再来,大不了被辞退,我再找一个工作,但是李就不行了,任何事都要想着做好,但是事实上,哪有这种可能,总的犯点错误不是,但是他就是怕出错,因此才放不开,而这种担忧一旦积累到一定程度,就会形成心理障碍,想做事,但是怕错,不做事,又怕领导说,而自己的底线又卡的那么紧,其实想想真没那个必要的,最差的结果无非就是换个吃饭的地方而已。

但是,他俩有一点是一样的,就是做事都很认真,当然了,L的认真是他看得开一切,而李的认真则是心理负担的一种压力的表现。

不管怎么说,认真对于一个产品经理来说,总是需要的。

人物3:认真而不是较真

产品经理肯定是需要认真的工作态度的。

刘是我在05年的一个同事,因为公司有一个产品比较大,因此,就让我俩一起来负责这个产品,也就是双产品经理团队的架构。

那个时候,我刚刚转型到互联网行业,对于互联网产品该怎么搞,其实还是更多的延续了我在软件行业的经验,但他就不一样了,一直是在互联网这个圈子里。

在别的方面,他倒是没有给我留下太多的印象,就是在“认真”这个方面,他让我感触很深。

记得当时,我俩负责的产品使用了封闭开发的形式,他负责前端,我负责后端,我就说一件他在团队管理上显示他认真态度的事情吧。

一次,一个UI把某个页面的按钮位置做了一点小的改动,把按钮从左边移到了右边,其实是个不大的事情,并且在改动后,也及时的通知了刘。

但是刘不行,必须得让这个UI说明原因,否则就改回去,大家想了,在页面设计上,UI肯定是要比产品经理专业的多,并且UI很多时候是用艺术设计的思维来工作的,他们首要考虑的是美观,然后才是实用,而产品经理可能正好相反,因此,刘和这个UI就争起来了。

关键是这个UI还不是太能说的人,怎么可能说得过产品经理,于是UI一赌气,爷不做了。

刘一看不做了,好啊,于是就打电话通知了我们的老大,把事情原委说了一遍,然后让他找研发部门的老大(但是我们公司的UI部隶属于研发),咱们坐下来必须把这个事情说清楚,否则我这个产品经理也撂挑子不干了。

这里顺便说一句,刘就是我们以前老大在上一家公司的小兄弟,来新公司时带过来的。

因此,我们老大一看,这还行,刚来公司不久,产品部的旗子还没竖起来,就出这幺蛾子的事,于是开车开了几十公里来到我们封闭开发的驻地来协调这个事情。

具体怎么协调的,我没参与,但后来双方还是握手言和了。

这件事结束后,我们老大专门开我俩开了个会,他对刘说,你这种性格不能说不好,关键是分情况,像这种小事情,差不多就行了,你非得争出个长短,有意思吗?

刘说,有意思,产品经理做事就得眼里容不得沙子,不按照定好的规格来,难道不该把原因说清楚吗。

老大说,当然应该,但是我的建议是如果有些事情无伤大雅,不妨睁一只眼闭一只眼,咱们别忘了,产品经理不只是负责产品的管理,还要负责团队的管理,而团队是由人构成的,每个人都有自己对事的看法,而你这样做,想到会影响团队成员的情绪没?

刘沉默了一会,还是认真的说道,难道认真不对吗?

老大最后没办法了,说道,我看你这不是认真了,而是较真了!

后来接触的多了,我才发现刘不仅是对他的团队是这样,而是对所有人都是这样,当然也包括我们其他的产品经理。

一次,他看到我设计的一个功能,仔细看了一会,然后对我说道,汤圆,我觉的你这个设计有问题,我问哪里有问题,他说你这个功能用户用的可能性不大,然后就开始给我讲为什么,讲完以后,还不忘和我说,我还是建议把这个功能去掉。

还有一次,他的产品要过堂,公司的几位老大都在场,其中涉及到他的一个功能,研发的老大认为难度比较大,建议放在下一个版本里,以便他们能够攻关一下,但是他不行,会上就争了个脸红耳赤,没结果,会后,他还找到那个老大,和他说这版必须要做这个功能,因为这个功能是用户非常期待的,即使延期也得做。

最终又是我们老大出面,才摆平这个事情。

关于刘怎么说呢,做事确实很认真,但是也正如我们老大说的,认真可以,但不要较真。

尽管“认真”和“较真”只有一字之差,但是含义却大相径庭,我个人认为认真是一种具有智慧的较真,而较真则是一种愚蠢的认真,它俩之间的度其实不太容易拿捏好。

尤其是对很多年轻的产品经理来说,眼光只放在了业务上,而忽视了职能上的工作,在业务上,认真一点没问题,因为产品不会和你怼起来,但是在职能上,适当中庸一点是可以的,毕竟团队是由人组成的,过于认真了,有时候会影响大局,人是最难管理的,对吧!

后来公司资金链断裂,我们陆续离开了公司,我是先于刘走的,我走的时候,刘非常认真的对我说,汤圆,一定要把联盟(他后来才知道我在做联盟)做好!

但是现在我只能很抱歉的对刘说,可能让你失望了!

人物4:不要心气太高,得接地气

杨,是我在第二家公司的同事,比我晚来公司几个月,负责公司的A产品线。

他是做市场出身,就我接触的市场转型的产品经理来看,普遍具有一个特征,就是很容易陷入到给产品制定一个“大目标”,而不是“现实的目标”中。

记得那个时候,公司意欲开拓海外市场,于是就让产品部在当年的圣诞节的时候做一次针对海外用户的营销活动。

因为大家都没有这样的经验,于是就让我们四个产品经理一起来做,总监使用了“背靠背”的形式来让我们出方案,简单说,就是我们每个人出一份方案,然后对四份方案进行评估,最终选择最合适的一份,或者取各自方案的精华来形成最终的方案。

在评审杨的方案的时候,我就感觉他的方案中营销目标的设定过于乐观,或者说有些不太考虑现实的情况了。

比方说,他制定的收入目标是“通过网站促成10万美元的订单” 。

10万美元,按照当时的汇率,大概差不多就是80多万人民币,仅仅在圣诞节期间实现这个目标,或者我们把这个周期延伸到30天,那就意味着每天的收入就要接近3万人民币,按照当时我们制定的海外产品的价格,我印象中好像是20美元左右,大概折合160人民币,那么,一天的付费量就得将近170个,这在当时别说是没有任何基础的海外市场,就是在国内市场也几乎是不可能的。

就算把周期延伸到60天,那么一天的付费量依然需要80多个,依然是几乎不可能完成的任务。

当时总监就提出了这个问题,而杨的考虑则是把周期继续延伸,延伸到90天,那这样算下来,一天的付费量差不多也要50多个,但是他可能忽视了一个问题,就是销售收入和营销成本通常是成正比的,要想获得目标的收入,必须得有一定的营销成本支出,那他当时设定的成本是多少呢?

序号

支出内容

资金预算

1

购买download软件排名

$1000

2

banner广告费用(VCDHelp.com Digital-Digest.com等)

$1500-$2500

3

软广告费用待估算(Afterdawn.com MpegX.com等)

$800-$1000

4

购买Email

$300-$500

总计

$3600-$5000

3600-5000美元,折合人民币29000元-40000元,也就是说,营销费用最多40000元,则期望拿回800000元的收入,简单计算,也就是每投入1元人民币要带来20元的收入,交换比1:20,这放在任何时候,任何市场,任何产品中都几乎不可能。

当时我们测算,按照毛利50%计算,那整体的成本也得在40万左右,而成本中刨除固定成本,变动成本也会随着时间的变化而不断增加,尤其是这种市场延伸的策略,前期几乎都是投入。

这对当时我们公司来说,几乎不可能投入,因此,最终他的方案没有被通过,因为太“浮”了,只想着“实现一个大目标”,而忽视了企业实际的资源情况。

在产品管理工作中,对企业资源的评估分为三种:技术实现资源的评估;市场/.营销资源的评估;优势资源的评估。

而杨则对这些资源没有进行任何层面的评估,这也就是我为什么一直强调产品经理在考虑目标的时候,一定要做好资源的评估,否则,你的目标再宏伟,也不过是空中楼阁罢了。

其实他的这种心态不止体现在工作中,后来我和他关系不错,他就经常说一点他的事情,比方说,他就总和我说,他高考的时候就差多少分就上清华了,因为清华是他的目标,我就想了,都工作多少年了,还一直耿耿于怀,是不是太那个了,我离清华不也就差几百分而已,呵呵。

既然已经参加了工作,那心态就得摆对了,得用一个踏踏实实的职场人的心态,用一个真正产品经理的心态去面对一切挑战,而不是每天总想的搞个大事情,想着一夜之间就把自己所谓牛逼的能力体现出来,想着一夜之间就实现自己的远大目标。

我们从这家公司离职后,还有过一段时间的联系,他自己做了一家所谓的投资公司,其实就是现在流行的那种创业辅导性质的,我参加过几次他举办的聚会,也没啥太有价值的东西,就是聊聊当时圈子里谁融了资了,然后在场的小朋友们眼红一下,还是那些比较虚的东西居多。

其实我知道,这才是他真正想做的,因为在公司的时候,他就和我说过他的这个目标,他认为他擅长的就是玩商业运作,我掐指一算,你的工作经验比我还少一年呢,我当时才工作了三年多,就想着玩这个,是不是有些太夸张了。

其实我说这些倒不是针对他,谁年轻的时候没张狂过,联盟最火的时候,参加活动的朋友排队都排到会场门口了,我一样觉的自己做的多牛逼,但是,这是属于外界事物对个人心态的一种刺激性反应,但是有些朋友骨子里就是这种性格,心气太高,总觉的理想和目标可以唾手而得,其实这个目标离你很远的。

当然,咱们还是辩证的来看这种性格,这种性格对产品管理工作也有好处,就是认定目标后会努力去实现,但是,要想做到这一点,我个人认为最主要的影响因素就在于容易被外界的诱惑所诱导,因为心气太高,总认为自己能做成所有的事,于是看到这个热,那个火,很多人都跳了进去,那自己为什么不去和他们PK一下呢,从而来展示自己超凡脱俗的能力。

我记得我的一个媒体的朋友曾经和我说过一件事,他去采访国外一家乳业企业的中国区老总,他就问了一个,说国内市场乳品市场现在这么火,很多产品概念都很流行,你们为什么不去做呢,这个老总是这样回答的:你知道我现在每天思考最多的是什么吗,就是面对中国市场不断的诱惑而能够保证自己不受诱惑。

后来,我就琢磨,其实对于杨来说,产品经理这个职位也不过是他的目标中的一站而已,再加上当时产品经理也不是什么热门的职业,而VC圈里已经开始流传互联网的传说,于是他就毫不犹豫的下了产品经理这趟列车,登上了通往另一个方向的列车。

还好,我依然还在产品经理这趟列车上,我不知道终点站在哪里,但我至少知道这趟列车开始加速了!

人物5:没有什么是学不会的

G,是我的好朋友,好哥们,现在在阿里云做产品。

我们是什么时候认识的呢,大概是在04年的时候,我和他在一家公司,我做产品,他刚去的时候做的是销售,因为我给销售做过几次培训,互相感觉不错,就逐渐成了好朋友。

真正让我俩成为好哥们,好兄弟的,是我在04年底做联盟的时候,我就把他拉了进来,其实当时也没啥具体的事,毕竟那个时候我们都是兼职做联盟,只不过为了显得兵强马壮一些而已。

刚开始做联盟的时候,我用的是一套免费的代码,但是后来注册会员多了,功能要求也多了,就开始琢磨需要自己开发一套了,我把想法和G说了,G说好啊,我说我可不懂开发,G说,我来。

结果也就是一个月的时间,G就把全站做了出来,我说可以啊,懂技术就是不一样,但是G却和我说,其实我也不懂开发,我是边学边做的。

我说,你瞎扯吧,不懂你能一个月就做出来,他说你不看看我熬了多少夜才搞定的。

后来我才相信他真的是边学边做的。

后来我就让他在业余时间专门负责联盟网站的开发和维护,联盟后来的几版网站都是他开发的,可以看出来,他的技术开发经验和水平是越来越高了。

每当我称赞他的技术水平的时候,他总是要想我强调一点:我可是产品经理啊!

因为我俩经常在一起混,会交流一些产品管理方面的心得,那个时候,我记得我刚买了《产品经理的第一本书》(当时是国内唯一的产品管理的图书),他知道后,没等我看完,二话没说,就把我这本书拿走了,直到现在,这本书还在他手里,后来没法,我想凑齐一和二,只好从淘宝上买了一本印影版的。

其实第一本书在当时对大部分的产品经理来说,还是有些生涩,我也和G说了,但是他说,先学着,说不定啥时候就用上了。

06年的时候,我应一个朋友的邀请,帮她的一个朋友操盘一个创业项目,因为创业公司嘛,成本控制很严格的,找一个差不多的开发费用很高的,于是我就想到了G,他当时已经在他那个公司做产品做的风生水起了,听我这么一说,二话没说,就决定和我做,捎带着买一送一,还拉来一个UI。

我其实当时是心理没谱的,因为按照我的规划,有很多功能是很费力的,比方说当时流行的BSP,我在这之前做过这个项目,知道不好做,但是我和G说了后,他说,没问题,我努力做。

结果在既定的时间内,他竟然还做了出来,虽然还不能说完善,但是至少像个样子了,这让我对他的学习能力更是佩服不已。

至于更多的案例,我就不一一说了,反正他在联盟的时候,除了不负责内容和业务外,所有的事情我都甩给了他,他倒是也从来没拒绝过,不会就学,这就是他对待任何工作的态度。

我曾经和他交流过这个事情,我说,你怎么这么能学啊,他回答的倒是简单,鬼知道工作中会遇到啥问题,不会的就去学,学会了才能解决问题啊。

尽管他回答的简单,但是我却认为他之所以有这样的学习态度和能力,根本还是因为在他的性格中有一种自我激励的精神,这种精神在工作中的直接体现,除了要把产品做好外,还有就是主动学习的能力,因为我和他有一个共识,就是产品经理只有不断的自我激励,才能走的更远,做的更好。

对了,忘了说了,大家知道他什么最擅长吗,是唱歌,他可是科班出生的花腔男高音。

不过,我想,他还是更希望他被成为是“产品经理”。

人物6:要有容忍之心

其实,我一直不太好确定“容忍”是一种性格,还是一种修养,或许容忍是一种性格在修养中的体现。

在我看来,容忍有两个层次,第一个层次就是“容”,这可能就是性格层面的表现,第二个层次就是“忍”,这可能就是修养层面的表现。

之所以这次要聊这个,是前段时间,和一个做产品总监的朋友在聊天的时候,聊到了这个,他现在很头疼某个手下一直很缺乏学习和主动的精神,我和他说,如果这样的话,那不如就直接开掉就算了,但是他却和我说,他也曾经有过这样的想法,但是考虑到年轻人都不容易,应该再多给予一些机会来让对方意识到主动学习对于这个职业的关键所在,或者简单说,就是不要轻易放弃一个伙伴。

我问他,那工作怎么办,他只好无奈的说,只能自己多承担一些,毕竟大局不能乱。

这次对话不由的让我想起了我以前曾经遇到过的一件事情,当然不是发生在我的身上,而是我曾经的一个总监,M,和我的一个产品经理同事的事情。

有一次,我这个同事在工作中出现了一个失误,或者说,这个失误还是比较大的,公司高层追问下来要求产品部承担大部分的责任,我当时那个同事感到非常紧张,因为谁都知道,结果很可能就是被辞退,但是M在产品部内部和我们做了深刻的反思后,义无反顾的把大部分的责任揽到了自己的身上。

因为公司这次会议是我们都参加的,因此,我深深记得M当时说的话,他说:这次严重的失误,看起来是XXX(我那个出现了失误的同事)的责任,但是深入看,其实是我的责任,在这么长的时间内,我依然没有把我的人带好,作为产品总监,我不会回避自己的失误,至于公司如何处理,我做好了一切准备。

当时,公司问他,既然你揽了部分责任,那么,你考虑怎么处理。

他只说了一句:只要我还在这个岗位上,我就不会轻易放弃一个人。

最终的处理结果是M被扣掉了一个月的工资,我那个同事尽管也被扣了工资,但是工作保住了。

可能有些朋友看到这里,会认为,如果M是这样的话,那不是从某种程度上使公司的管理制度形同虚设了吗?

这样想没有错,以前我也是这样认为的,但后来我逐渐意识到,管理管的是什么,说到底,是人,而人是有情感的,如果完全用机械的、教条的形式去管理,那么,只有不断压抑人的情感才可以实现的,但事实上这种效果其实并不好,人不是机器,不能完全用程序化来控制。

但是如何做到这一点,其实并没有什么方法可以借鉴,比方说M,他面对的我们几个产品经理,有不同的脾气秉性,工作的能力也有高有低,工作的风格也大相径庭,如果用一种模式去套所有的人,自然也不会有什么好的效果。

后来,我在带人的时候,也一直面临这样的问题,或许是受到M的影响,也或许是自身性格中有这样的特质,并且我也承认这种特征可能在我身上更明显,我可以这样说,我在带人的时候,几乎没有骂过谁,也几乎没有用过重的语气去说过谁,尤其是手下是女孩子的时候,哇咔咔!

关于这个,有些哥们也说过,你这样不好,不利于对方的进步,俗话说,慈不带兵,你过于迁就和容让,最终可能会适得其反。

我承认这话没错,但是我就是始终无法有本质的改变,这就回到了一开始说到的,这到底是性格,还是修养,其实我到现在也说不清了,有时候我也想,这或许也就是我能成为一个不错的产品经理,但是却始终无法成为一个好的产品总监的根本原因,和产品打交道容易,和人打交道太难了,因为在产品总监的职责上,不但要负责业务的事,还有负责人的“管理和培养”,而这种管理和培养,如果只是机械的过程,不考虑人的情感因素的话,我觉得我无法做到。

说多了,说多了,按说本文我不该是主角,但是说着说着就多了,有时候这种情绪化的流露是不由自主的,人毕竟不是机器,既然不是机器,就必须得有一颗容忍之心才可以啊。

啰里啰嗦说了这么多,我不知道是否表达清了我想要在本文中要说的核心,其实我就想说一点:

我们常说产品是每个产品经理的孩子,是倾注了我们的情感的,每当这个产品有这样、那样的问题的时候,我们都会有想让他更好的心态去关心和呵护他,那我们在对待我们的下属,我们的伙伴的时候,是不是也可以用这种心态去对待。

不要轻易放弃每一个伙伴,可能就是这种容忍之心最核心的体现,容忍,不是放纵,而是抛开机械管理后的另一种责任。

这也就是为什么军迷经常说的,没有政委的军队永远干不过有政委的军队,其实,这个道理,老祖宗早就给我们做了最好的注解:岂曰无衣,与子同袍。

人物7:PM向前冲

产品经理在现实的工作中,肯定会遇到很多的问题,那么,在遇到问题的时候,你会怎么来面对呢?

有些朋友可能会说,这也算问题吗?遇到问题,解决问题就可以了。

真的这么简单吗?

Z是我十多年前的一个领导,当时在公司带领我们做这两件事,一件就是产品管理业务上的事,一件就是产品管理体系构建和实施的事。

业务的事暂且不说,就说这个体系构建和实施吧,不知道现在有多少朋友曾经经历过这样的过程,反正在当时,在公司内实施产品管理体系是一件极其困难的事情。

尽管老大们表态是非常支持产品管理体系的实施的,但是在具体的实施中,当出现一些冲突的时候,你就会发现老大们的表态其实仅仅是嘴上说说而已。

我记得当时我的产品管理体系中设计了一个规范,就是产品部和研发部之间的协作关系规范,这个规范是什么呢,简答说,就是产品部要和研发部之前形成一种“契约”来进行相互之间的约束。

在这个规范实施的过程中,研发部就有些不舒服了,习惯了以前的无拘无束,和单打独斗,突然要正规了,要规范了,并且还和自己的经济利益直接挂钩了,研发部在经历了一段时间的折磨后就有些情绪了,并且把这种情绪反应给了老大。

因为老大是技术出身,并且研发里的每个开发都是他亲自挑选的,感情自然要比我们这些产品经理深的多,于是一场不可避免的冲突出现了。

首当其冲被拿出来吊打的就是Z,我深深的记得,在老大的办公室里,老大先是和Z表明了他对这个规范的不解和不满,然后是Z的解释,但是老大根本不听,并强调必须取消这个规范,然后就是Z据理力争,说明这个规范是整个产品管理体系的重要一环,是为了保证公司产品的产出效率和质量,老大一看Z是这个态度,于是火一下子就上来了,在办公室里开始大声斥责Z,甚至一些骂娘的话都出来了,而Z则默不作声,只是默默的承受着老大的压力。

事后,他给我们开了一个会,向我们说了一下产品管理体系现在面临的压力,我们几个菜鸟问他接下来怎么办,是不是要按照老大的意思去做。

他淡淡的说,不会的,我还会和老大继续说明这个规范的价值的,只要我在公司一天,我就不能放弃产品管理的实施。

结果就是我们经常隔三差五的听到老大对Z的训斥,但是Z呢,依然坚持着自己的想法,因为他曾经和我们说过,你们每个产品经理,只要能够用足够的依据说服我,我就听你们的,而他在对待老大的时候,也是在践行着他的原则,因为他认为,他有足够的理由和依据来证明这样做是对的,而老大则完全是站在某个部门利益的角度在情绪化的表达不满,这是无法让他接受的,他必须坚持自己的信念。

这个冲突持续了很长时间,我甚至有一次看到Z从老大的办公室出来的时候,眼角有些湿润。

最终的结果就是Z还是黯然的离开了公司,后来听说去了百度,担任百度一个早期产品的总经理,并且听说做的非常不错,联盟里的一些朋友还提到过他。

好,我就想问一下各位朋友,如果你现在是Z的角色,你会怎么来面对这种冲突,这种困难,这种挑战呢?

先别说公司老大带给你的压力,就说产品经理经常面对的几个业务部门吧,比方说研发部门,当研发部门直接怼你,给你难堪的时候,你怎么办?

我想很多朋友会坚持一段时间,但是在对方施压越来越重的时候,你可能就会顾虑到很多事情而考虑是不是不能再坚持下去了。

这个时候,趋利避害的想法就会成为你考虑这个事情的首要出发点,继续坚持下去,可能会搞的双方都挺尴尬,毕竟以后还要长期合作的,不坚持下去,似乎也没啥大的影响和损失,大家还能其乐融融。

其实在我看来,这并没有绝对的对或不对,其实完全在于你的性格会如何主导你的思考。

在我看来,Z是一种典型的“勇敢无畏”,而不是“争强好胜”,前者是对自己信念的一种坚持,后者更多的是对自己面子的一种在乎。

在Z成为百度那个产品的总经理后,按说坐到这个位置,很多执行上的事情都不需要亲力亲为了,但是他却不是,联盟的一个朋友和我说过他的一件事情。

每次他出差到某地,下飞机的第一件事就是去当地的网吧,看看网吧里的人打开的第一个页面是什么,然后根据这种调查思考自己的产品该怎么来做。

这是什么,这就是责任,一种对自己产品负责,一种一定要把自己的产品做好的使命感,而这种使命感来源于很多因素,其中非常重要的一点就是在他的性格中,有一种“做就要做好”的理想和不惧任何挑战的精神。

我们这些产品经理不可能不遇到挑战、困难,当我们遇到的时候,我们怎么办呢?

说教是无意义的,我只想说明一下我的观点:产品经理天生就是迎接挑战的!

而这种迎接挑战的源动力来源于哪里,就来源于我们对自己信念的坚持,来源于我们无所畏惧的精神,来源于我们冲破一切挑战和困难的性格。

人物8:一定要自律

准确来说,Y现在还不是一个产品经理,但是在经过三天的接触,一天的彻夜长谈后,我发现他身上其实已经具备了成为一个产品经理的许多核心素养,这里只说一点我感觉我都自愧不如的,就是他的自律。

自律是否能够被归为性格的一种呢,我认为是可以的,因为通过和他的交流,我感觉尽管人人都知道自律的重要性,但是为什么能真正做到却很少,其实根上说,还是因为有些人的性格无法让自己迈出或坚持下去,比方说我,本性就是个自由散漫的人,让我具备Y的自律性很难,我顶多能坚持几天而已。

好了,重点说一个他让我感触很深的事,那天,我俩在房间里聊天,他突然和我说,汤哥,我现在有个习惯,就是每天用手机要把一天内经历的事都记录下来,说着,他就打开手机的记事本,让我看他记录的东西,我一看不要紧,乖乖,他把今天我们从几点出门,几点开车上路,几点在哪里加油,几点吃的饭,几点到的酒店等全部记着,我正看着呢,他随手在记事本里又记了一条,几点,在什么酒店和汤哥聊天。

我说,兄弟,需要这样吗,他说,需要啊,我这个习惯坚持了两年了,即使每天再晚,我也要把当天的事记下来,我说有啥用,他说非常有用啊,当你在某天遇到一件事和以前的某个事情有关系的时候,通过这个记录就可以形成一个关系链,可以通过这个链条把事情串起来,然后就能想起为什么会出现这样的情况。

聊完天后,我躺在床上一直在想这个事情,心想,这不就是一种自律的现实表现吗,那对我们这些产品经理有什么现实意义呢?

我开始从我以往的工作中找结合点,我就想起以往工作的时候,只是基于常见的日报、周报和月报来管理产品的进展,而这只是一个结果,并没有过程的记录,举个例子,比方说我看周报的时候,看到一个bug已经修正了,但是我却想不起来是什么时候和哪个程序员在什么场合说明的,他是怎么回复的这些过程信息,这还是只是一个很小的事情,我们都知道,产品经理每天要处理大量的事情,有业务性的,有事务性,甚至还有一些其实和产品经理无关的,你的记性再好,你能记下多少,能记下多长时间的,而很多时候我们是需要review一个较长过程去发现问题的。

简单说,就是通过这种过程中行为的记录来识别结果产生的原因。

咱们回到正题,要实现这个目标,记录的行为其实本质上是自律的表现,我们都知道,产品经理在一天内,其实很多时候做的都不是紧急和重要的事情(只不过我们很多人认为是紧急和重要的事),如果通过锻炼这种自律性,并经过一段时间的数据积累,然后进行分析,就能得知在一个时间段内做事的情况,并经过修正,然后就可以不断提升自己做事的效率和效果。

其实这都属于时间管理的范畴,而对于产品经理工作一个很大的价值就在于如此。

尽管我在前面说自律是性格使然,但很大程度上是可以锻炼出来的,即使开始的时候是很艰难的,但逐渐形成习惯后,你就会发现自律带给自己的益处绝非仅仅是在工作上,你的生活都有可能发生很大的变化。

自律不是约束自己,而是让自己明白什么事该做,什么事不该做,什么事应该什么时候做。

自律让我们更自由!


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