Union of China Product Managers
如果不是因为昨天和一个VIP会员妹子聊起这个，我今年是没计划写产品规划的文章的，因为我21年，22年都写过这个主题的文章，尤其是在22年，我直接发了一个21000多字的系列：《等不及了，必须现在说说怎么制定产品年度规划了》。
那么，为什么这次和妹子的聊天又让我想在23年再写一下这个主题呢，起因很简单，就是妹子要做未来三年的产品路线，问了我一个问题：为什么做产品路线的第一步是要评估当前产品的绩效，难道不是直接评估未来的产品潜力去做路线就可以了吗？
然后就是解释，再问，再解释...
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通过前面四篇文章，我们知道了在产品规划中：
1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；
2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路；
3）产品规划设定的是“目标（Goal）”，而不是“可测量的指标（Metrics）”；
4）产品规划要有预案，这就需要企业有一套WAC...
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通过前面三篇文章，我们知道了如何去制定产品规划：
1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；
2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路；
3）产品规划设定的是“目标（Goal）”，而不是“可测量的指标（Metrics）”。
但是，一个现实的问题又摆在了我们...
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通过第二和第三篇文章，我们已经知道做产品规划需要：
1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；
2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路。
按照以上建议，我们肯定能够做出一份产品规划了，但另一个问题就又会出现，就是“我们如何知道我们的规划做到了”。
有朋友会说了，设定指标啊，没错...
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4、W框架第二步：执行团队制定规划
一旦高层和执行团队在战略上达成了一致，那么接下来就是执行团队基于此来制定规划。
对于计划的制定者（建议基于确定的产品团队为基本工作单元）而言，现在最主要的工作就是开始思考如何更好的解决他们应该承担的事务。
在这个阶段，需要领导层和执行团队谨记的一个原则是：
对于高层而言，你们提出的针对规划的所有建议都是可以讨论的，对于执行团队而言，如果你们在高层的建议中看到了明显的缺陷，并且你有更好的想法或方法，那么，这就是考验你和高层是否会沟通的...
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本来想的是正文完成后再补充“W框架”的使用的，后来想了想，还是眼前事，马上办的最好，主要是怕自己忘了，因此，在本文中，我就详细介绍一下“W框架”该如何使用。
1、什么是“W框架”
在第一篇中，我只是提到了“W框架”是企业做各种规划时可以参考的一个过程框架，大家看下图：
框架理解起来并不难，就是分四个组成部分（也是框架的四个步骤）：1）背景；2）规划；3）整合；4）确认。...
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在上一篇中，虽然讲了不少，但核心思想就一个：
企业高层如果不向产品经理提供和产品规划有关的企业战略背景资料，那么，产品经理做出来的产品规划就是无本之木，无源之水。
这是一个普遍存在的问题，要解决这个问题的主要角色是企业高层，算是在产品规划中一个“人”的问题吧。
在本篇中，我再来说一个问题，就是如何对产品规划的指标进行测量。
没有测量的规划都是自娱自乐。
道理显而易见，不展开讲了，因此，问题的关键就落到了我们应该选择什么样的测量...
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这篇文章之前，连发了三篇文章，分别是：
1）《为什么产品经理不应该被数据驱动》
2）《在产品管理中两种不同的驱动方法：数据驱动的工程方法 vs 直觉驱动的艺术方法》
3）《A/B测试不是技术的活，其实是产品的活---说说A/B测试在产品管理中的应用》
在我看来，这三篇文章大致可以算一个小系列，其中核心的观点就是产品经理不能陷入到数据陷阱中，因为数据可以告诉我们已经发生了什么，但却很难告诉我们未来会发生什么。
具体实践中，其实就是想传达这样一个意思：
如...
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产品经理是否应该做产品的规划呢？
毫无疑问，肯定要做的。
但是为什么现在有一些行业的产品经理会产生“产品无需规划”的认识呢？
两点原因：
1、不知道怎么去做产品规划；
2、知道去做，但是不知道产品经理该做哪些方面的规划。
第一点说明的是产品规划的方法，第二点说明的是产品规划的内容。
我们先来看第一点，如何来做产品规划。
在RPM中，分为三大活动，分别是战略活动、规划活动、战术活动。
第二个活动-规划活动-就是让产品经理针对自己所负责的...
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