【系列】产品经理如果不想让自己的职业半途而废，这20个错误要尽量避免（III）

错误8：产品经理和团队之间最大的鸿沟不是缺乏信任，而是不会交流

信任发源于交流

经常听到一些朋友抱怨自己和团队的关系很不和谐，产品经理和团队成员之间貌合神离，同床异梦，严重的缺乏互信。

然后这些产品经理就会感叹一句：要是这个团队真正由我来管理多好啊！

果真把团队交给你直接管理就能从根本上解决这个问题吗？

我们得明白，信任和团队管理的形式并没有直接关系，其实我们不妨想一下，你的老大是在直接管你吧，但是你对他的信任度又有多少呢？

那么，如何才能在不直接管理团队的情况下构建起信任呢？

这么说吧，我从来没有像现在这样对“交流”的重要作用有如此深的感受。

以前是给别人干，虽说不直接管理团队，但是毕竟有更高级的企业组织关系存在，大部分情况下还是过得去的，而现在是自己干，至少目前看，经营目标的优先级要远远高于管理的目标，因此，如何让平行关系的团队成员构建起足够的信任，交流就成为最重要的途径。

可能很多朋友都听过雷军在创建小米时的故事，雷军自己就说，他在小米创建的前二年，他做的最多的工作就是找合适的人，然后和他们交流，一次不行就两次，两次不行就三次。

比方说小米创业初期负责工业设计的刘德，雷军就和他一口气聊了六个小时，最终他被雷军的愿景成功“忽悠”，成为一起和雷军喝过小米粥的十三人之一。

其实我们完全可以代入一下，我们的产品就是要创业的一个项目，产品团队就是我们要去争取的帮助我们实现创业梦想的专业人才，那么，关键的问题来了，我们是否愿意花如此多的时间和他们交流我们伟大的愿景（假设你是有产品愿景的）呢？

其实很多朋友已经习惯了工作的按部就班和照章办事，总觉得只要有公司的制度规范压着，活不是该干就得干，我既省心，又省事？

可是别忘了，每个团队成员，包括我们在内，毕竟不是机器，是有着独立想法和个体利益在内的成年人，如果我们不学着去交流，去沟通，又如何能让心思各异的团队成员们凝聚在一个共同的旗帜下呢？

缺乏凝聚力的团队是几乎不会有真正的互信的，缺乏互信的团队迟早也是会分崩离析的。

因此，对于产品经理而言，不要忽视和团队成员的交流，地理上的鸿沟可以用土石填平，但心理上的鸿沟只有在真诚交流下所构建起来的互信才能填平。

错误9：不知道如何用杠杆来加快产品速度

产品加速度，奔向最远处

无论是经济中的杠杆，还是工程中的杠杆，其目的都在于以小博大，四两拨千斤。

具体到产品管理中，最直接的目的或许就是以最小的产品资源投入获取最大的产品收益，用现在企业关注的点来说，就是如何用最小的投资获得产品最大的增长。

很多产品经理并没有充分意识到“杠杆”在产品管理中的作用，或者说仅仅限于阶段性的战术操作，而不是一种战略性的思考。

产品管理中的“杠杆”可以分为外部和内部。

外部杠杆大致包括客户，产品（含竞品），市场；

内部杠杆大致包括技术，营销，销售团队。

当然，还有一种“资本杠杆”，这个我没接触过，就不班门弄斧了。

说个和大家日常工作关系比较紧密的杠杆，产品。

从上世纪80年代以来，产品的增长模式导向经历了三个阶段：技术导向；销售/营销导向；和现在逐渐流行的以产品为导向（LPG）的增长模式。

LPG有三个典型的特征：产品自驱；价值前置；团队粘合。

其中的任何一个特征拿出来，事实上都不是什么新鲜玩意，比方说产品自驱中的“病毒营销”，几乎所有了解运营的朋友都知道，但是，问题就在于它对于运营团队来说，可以理解成是一种战术操作，但是一旦上升到LPG的高度，那么，它也仅仅是LPG战略的一个组成部分而已。

还有价值前置，更不是什么新东西了，上世纪的概念，诞生于营销领域，名词是“前置消费者”，同样，一旦上升到LPG战略的高度，依然只是一个组成部分而已。

因此，对于产品经理而言，使用杠杆最大的问题在于你是从战术角度去找那个“支点”，还是从战略角度去找，一旦从战略角度找，那么，可能就会有很多个支点存在，选择哪一个，或者做多样化的支点组合就成为你的第一个需要研究的课题。

其实这有点类似产品组合的管理，产品组合的本质是企业资源投入的组合，而支点则是对如何合理运用这些资源要设计的一种“支点结构”。

举个例子，波士顿咨询公司曾经做个一个针对互联网公司的营销费用的调查，他们发现这些营销费用中的33%用来拉新，55%用来转化，只有12%用来维系。

但现实的问题是，55%的客户转化成本并没有带来同比例的收益，甚至还要少，与日俱增的拉新成本和增长乏力的单客户收入就是最好的印证。

从增长模式的角度看，以往的销售/营销导向的增长模式在现在的市场环境中已然见顶，因此，在整合了多种有价值的战术行为的LPG战略在2016年由惠普负责OpenView的布莱克·巴特利特提出。

增长的模式可以用一个简单的公式来表示：

增长 = 生产成本 / 销售规模 * 客户生命周期

因此，LPG最根本的就是把支点放到了“客户生命周期”的管理上，也就是说，LPG的价值在于依赖产品本身作为获取客户、转化和扩张的主要驱动力（布莱克·巴特利特定义）。

因为好的产品是会自我销售和扩张的。

也正如德鲁克所说的那样，“营销的终极目标是没有销售”。

而一旦把客户生命周期当做关键支点，其实也就意味着产品管理比以往任何时候都要重要，而对于产品经理而言，也就意味着需要我们能够从这个支点中找到合适的增长战略和路径。

错误10：没有说“谢谢”的习惯

和气生财

俗话说：未曾学艺先学礼。

用通俗的话说，就是想从别人那里学到点自己的不懂的东西，得放下自己的身段，礼数上得到位才行。

由此延伸开来，可以理解为只要是求人办点事，该有的礼貌必须得懂，必须得有。

产品经理应该都知道，我们是依赖产品团队来达成产品目标的，说白了就是最终产品目标能否实现，能实现成啥样，我们很大程度上是在“求”着产品团队的每个成员在做。

而在产品目标实现的过程中团队成员所体现出来的专业知识，自然也是我们可以学习的内容，再简单点说，如果我们想要在产品管理知识上不断精进和完善，团队中的每个成员都可以成为我们的“老师”，而向老师学习，别说有些产品经理一个个拽的二五八万似的，就算非常谦虚请教，人家都不一定愿意教你呢！

有朋友会说了，企业有流程，团队有制度，大家按照这个来就可以了，哪儿来的什么“求不求”的，我有高贵的头颅，是不会低头的。

说这话的哥们，你自己信你说的话吗？

我承认流程和制度是管理过程中必不可少的组成部分，但是我们还得知道，任何制度和规范本质上都是在和人性做斗争，在人性未达到一个极度高级的境界之前，我们还是得承认任何管理制度中必然掺杂复杂的人性。

如果能理解了这个，那么，产品经理在做工作的时候很多棘手的事情就好办多了，基本原则归纳起来就四个字：和气生财。

当然，“生财”只是一种形容，产品经理在长期的管理过程中，始终能够保持“和气” 的去完成团队间的协作才是能够达成我们各种目标的前提。

比方说和团队如何相处，一直以来就是困扰很多产品经理的一个棘手问题，我之所以很少聊团队管理的事，是因为太多的团队管理课程讲了太多的“机械式管理”的方法，其基本的理论基础就是前面提到的，团队如同一部机器，每个团队成员如同机器上的不同部件，只要在正确指令的指导下，大家按部就班的转就可以了。

这种团队管理的思路其实是建立在一种理想状态下，至少对于大部分的企业和团队来说，很难做到，而一部三天两头出问题的机器，还不如不去使用。

因此，我更喜欢从人的“本性”去看待如何带领产品团队，而这就没有一套标准操作流程了，毕竟人的本性太纷繁复杂了，比方说，即使是在同一个开发团队中，每个开发人员就会有不同的性格特征，有的伙计说话直来直去，不会给你面子，有的伙计则正好相反，不言不语，但是却很固执，有的则逆来顺受，默默承受各种压力。

尽管性格多样，但毕竟会有一点点共性的地方，而我们能够发现这个共性点，并在工作中多加关注，那么，很多看起来棘手的事情往往就会迎刃而解，或者很多本不应该产生的矛盾和冲突也会大事化小，小事化了。

比方说，人都喜欢“管别人”而不是“被人管”，有些产品经理在团队领导上频出问题，其实有一点就是搞不清楚这个状况引起的。

如何才能避免给团队成员带来“被人管”的错觉呢？

从理论上说，就是“降低身段，消除隔阂，促进信任”，从操作上说，就是把“谢谢”，“麻烦了”，“有劳了”，“太抱歉了”，“一起抽支烟（吃个饭，喝个酒）”等等这些和礼数有关的话多挂在嘴边就可以了。

当然，再细的操作还包括对于同一句说采用什么样的语调，语气，断句的综合应用，不信，大家可以试一下一句话：我提的这个需求明白了吗？

你可以用不同的语调，语气，断句试试，看看是不是效果不一样，到位的，开发人员会欣然接受，不到位的，人家恨不得拿键盘抽你。

这种说话不到位的情况在年轻的产品经理中比较常见，尤其是再遇上年轻的团队成员的时候，简直就是干柴和烈火，相濡以沫没做到，玉石俱焚倒是挺常见。

记得史蒂夫.鲍尔默在被问到他在微软中的角色的时候，有两点我印象颇深：

1）最聪明的人永远不是你，而是在你的团队中；

2）我只不过是一个啦啦队长而已。