【旧文重发】这是篇正经的文章—产品创新管理之NPD流程构建思路（6图）

“chaos is a necessary part of an innovative culture. It’s been said that 3M’s competitors never know what we are going to come up with next. The fact is neither do we！”

“混乱是创新文化的必要组成部分。3M的竞争对手永远不知道我们接下来会推出什么。事实上，我们也不知道！”

—The vice-president of 3M

3M的创新文化经常会作为案例被企业学习，这段话至少也从侧面也说明了一点，就是很多的创新事实上并非是我们主动意愿的结果，而是意料之外的一种积极结果。

当然， 我们也知道，这段话多少有些戏谑的成分，对于企业而言，“混乱”肯定不能作为我们应该追求的创新文化，规范的创新机制才应该是我们所关注的。

为什么要聊这个创新这个话题呢，这是因为前几天，有个朋友和我交流，问有没有关于新产品开发（NPD）的资料，我说这个命题太大了，需要写一些东西来说明，答应了朋友，我就得做，因此，我就打算通过本篇来把我所认为的NPD的情况和大家分享一下。

不过，我也知道，要全面、系统的讲NPD，一篇文章是远远不够的，同时，我也知道，大部分的朋友需要的是NPD的实务，而暂时不需要全面的知识讲解，为什么这么说呢，这就是我接下来要回答的第一个问题。

问题1：NPD是不是就是产品创新管理？

回答：准确来说，两者是既有联系，又有区别的两个概念，先简单解释一下，我们仅从流程的角度看，新产品是创新流程的产物，而NPD过程是创新流程的子流程。

这就引出了第二个问题。

问题2：创新过程由谁来主导？

回答：这个过程由谁来主导，其实我不说，朋友们也都知道我肯定会说是产品经理，这倒不是因为我干这个就这样说，而是企业内的一些实际情况决定的。

对于RDMS来说，他们审视新产品的视角主要会集中在是否采用了新技术，新工艺，新材料，也就是说，他们会从研发、工程、生产的角度来看新产品的开发，而另一方面，对于MMS来说，他们审视新产品的视角则主要集中在新产品是否能满足消费者的需要，以及如何实现企业的销售（销量、销售额）指标，简单做了一张图，大家可以看一下针对新产品开发，不同的关注视角。

而不同的视角在一定程度上会形成不同的NPD的模型和流程（这个接下来会讲），但是，对于企业来说，NPD的流程应该是一种科学的，统一的过程，那么，在企业内，哪个职位会和这些团队都有交集呢，毫无疑问，是产品经理。

因此，第二个问题我说的是“主导创新过程”，而不是“主导创新”，这是有很大差别的。原因我们有时间系统讲解产品创新体系的时候再说。

从第二个问题，我们就引出了第三个问题。

问题3：为什么产品经理需要主导产品创新过程？

回答：产品创新过程的本质是什么？一句话说明，新产品的开发事实上就是将商业机会转化为切实产品的过程（The actual development of new products is the process of transforming business opportunities into tangible products.）。

好，先解答这三个问题，那么，接下来怎么来讲呢？

我们知道，一切的实践都脱离不了思想->模型->流程->方法->工具这样一个设计逻辑，因此，接下来，我也会通过这样的逻辑来把NPD的框架先和大家交流一下。

思想就不说了，这个说起来有点大，也有点虚，还是全面讲解的时候再聊。

1、NPD模型

NPD都有哪些模型呢？大致可以分为三类七种，大家看下图：

什么会出现这样的分类呢，很简单，因为任何一种流程的设计，无非就是三个关键要素构成的：

1、人的要素：哪个人做这件事；

2、事的要素：做的是件什么样的事；

3、做的要素：为什么以及如何来做这件事；

其它要素都是围绕这三个关键要素而存在的。

这个大家有个简单了解就可以了。

有朋友会说了，那么，哪种模型最好呢？

其实，模型无所谓好坏，关键是适用，比方说，很多人就批评DSM（Departmental-Stage Models）把一个整体的新产品开发过程拆成了一个一个的部门堡垒，部门之间无法形成一个整体，因此，这种模型也被称为是“OVER-WALL”模型。

我们很多产品经理都看过一副画，大家看下图：

这副画的原题目是“Mike Smith’s secret weapon: the salutary tale of ‘How not to design a swing, or the perils of poor coordination’”，来源于C. Lorenz The Design Dimension, Basil Blackwell, Oxford.

正是因为DSM的不足，于是就有了CFM（Cross-functional models），但是CFM又需要对原有组织结构进行根本性的调整，并且更强调阶段性项目的控制和垮学科知识的应用，对企业来说，同样是一种挑战和风险。

因此，我们选择NPD模型作为指导思想的时候，不要抱着哪个是最好的，哪个是最流行的，哪个是大企业用的这样的思想，华为的好，咱们也用不了啊，对吧。

当然，非要让我提点建议的话，我只能说，哪个是企业关注比较多的，据国外统计，有两个，一个就是Activity-Stage Models and Concurrent Engineering，另一个就是Decision-Stage Models。

但，这也并不意味着我就推荐这两个，我的想法是，模型只是一种理论设计，我们能不能吸取每种模型的精华所在，构建出适合自己的NPD流程才是值得我们思考和实践的。

接下来，我们就聊一下NPD流程又是什么样子的。

2、NPD流程

我在和盖子兄弟聊的时候，就提到一个问题，在NPD流程的设计中，咱们产品管理其实是后来者，因为基于NPD模型出现的很多流程几乎都是基于RDMS的，因此，我的想法是，能否基于PMS的角度设计一个NPD的流程出来。

结合我的经验，以及参考了一些资料后，我发现，目前基于PMS的NPD流程，大致有两种，大家看下图：

这两张流程图当然很简单了，都是线性的，很容易就理解是怎么回事，但是我要说的是，这两张流程图其实可以告诉，解答很多关键性的NPD的问题，以及指导我们如何构建我们的NPD。

接下来，我就先来说明一下都解答了哪些问题：

问题1：黄色区块代表什么？

回答：应该能看出来，这就是两个流程图相同或类似的工作，当然，这肯定不是我们要谈的，我们要谈的是，从这两个流程图中，我们大致可以知道，普遍性的NPD中，至少共性的工作要有：

1）产生点子；

2）基于点子的产品概念管理（测试、评估）；

3）基于产品概念的产品开发管理（研发、设计、生产）；

4、产品量产后的商业化管理（市场化、商业化）；

5、产品上市后的管理（绩效监控，评估，反馈、PLC的管理）。

因此，我们在设计自己的NPD的时候，至少这五大阶段的工作是跑不了的。

如果再具体结合我们PMS的核心工作，就是右侧流程图中所指的“商业分析”，是不是就更明白是怎么回事了。

特别提示：

无论你是科技行业，或是传统行业，永远记住，产品经理的商业工作是第一位的，详情可以参见这篇文章：《基础概念篇---2.1 产品管理：系统的将想法转化为业务！ 》

问题2：流程的关键要素是什么？

回答：前面已经说过了，任何流程的关键要素无非就是“人、事、如何做事（决策）”，体现在流程中，比方说：

点子筛选这个阶段，我们在设计NPD的时候，就要考虑：

1）人：这个筛选过程需要谁来参加？

2）事：这些人在这个过程中要做哪些事才能把点子筛选出来？

3）决策：点子筛选的科学指标是什么？

问题3：基于问题2，那么我们该如何操作呢？

回答：我们需要这样来思考：

1）人：什么样的人是关心新产品的点子的，或者说，产品的点子都有哪些来源？

基于这样的思考，我们就可以设计出适合NPD的组织形式和结构。

2）事：新产品的点子如何才能实现形成、筛选、评估、确定这样一个协作的规程？

基于这样的思考，我们就可以设计出适合NPD的组织管理和运作机制。

3）决策：新产品点子在运作中应该遵守什么样的科学规范和指标？

基于这样的思考，我们就可以设计出人人必须执行的制度，例如点子的筛选，就得有一个评估标准。

现在是不是更清晰怎么来设计NPD了，其实不仅是NPD，所有的流程都是这样的设计思路。

问题4：整体流程和子流程的关系？

回答：在前面我们提到了，NPD其实是产品创新流程的子流程，而产品经理又是主导产品创新的，因此，在流程上，我们实际上要着眼于创新流程，先把创新流程设计出来，然后再来设计NPD的流程。

同样，NPD的流程又是由多个子流程构成的，比方说产生点子就是一个流程，NPD的流程设计出来后，我们再来设计NPD的子流程。

当然，这是一种由总到分的设计思路，我们也可以采用由分到总的设计思路，反过来做就行了。

好，关于流程我们就说这么多，接下来我们看方法怎么来设计。

3、NPD方法

对于流程而言，方法是什么，简单一句话，方法就是在流程下形成正确产出物的手段和途径。

我们还是以点子筛选为例，通常，我们会把点子称为是产品创意，那么，如何来做呢？

既然是筛选，那么产出物的方向就已经明确了，就是为企业找出符合战略目标的创意出来，那么，作为产品经理，你就需要制定一套筛选机制出来。

比方说，类似这样的，大家看下图：

方法有了，那么，配套的工具自然就需要去制作了，这个就比较简单了，接下来，我们就说说NPD的工具。

4、NPD的工具

还是以创意筛选为例，需要哪些工具呢？至少需要两个：

1）《产品创意检查清单》

2）《产品创意评估表》

这两个工具是用来记录创意筛选的过程信息的。

关于工具就讲这么多，毕竟工具本身没有任何意义，只有适配到必要的方法，流程上才有价值，这里大家只需要注意一点就可以：

千万不要把工具当成最主要的，流程最主要，没有清晰的流程，就是给你全套工具也没有什么用。 

讲了这么多，最后我来做个样例，大家看下图：

我还是以创意筛选为例简单做了个样例，当然，具体大家的公司是什么情况，我也不知道，我介绍的只是我的一点经验。

有朋友会说了，是不是按照本文中介绍的就可以构建出NPD流程来呢？

你想多了，这么说吧，如果要全面掌握产品创新流程的构建，本文顶多了算是个引子，连正文都没开始呢，别的不说，就看上图中前期流程和后期流程中涉及到的工作，就知道这个流程的构建有多麻烦。

国际上针对产品创新流程的研究差不多有50年了，依然处于不断研究的过程中，目前，国际上有三个主要的研究方向：

1）组织内部如何更合理的规划产品创新；

2）产品创新中如何更好的基于信息流进行高效沟通；

3）产品创新中，如何更好的让参与者训练有素参与到整个过程中。

都是些软性的研究方向，这其实也表明了一点，什么体系啊，流程啊，方法啊，工具啊，都不难，真正难的是在这个过程中涉及到的人的问题。

这就好比开车，教你开车容易，但是让你开车不出事就比较难了！