【必读】产品经理必须要熟练掌握的五类产品管理框架---应用案例

在上一篇中，我介绍了《产品经理必须要掌握的五类产品管理框架》，为了加深大家的体会，在本篇中，我就通过对如何制定产品战略（属于战略产品管理框架）这个工作的介绍，让大家进一步了解一下如何在框架的支持下完成产品管理的工作。

关于什么是产品战略，本文就不说了，在：

《产品经理再多的“栈”，也得以这个“栈”为准》

这篇文章里，我对产品战略做了一个较为全面的介绍，大家可以作为参考。

想要了解更多的关于产品战略的知识，可以再看看这几篇文章：

《产品战略制定向导》

《你真的需要做一份产品战略》

《我就直接说了，这个模板告诉产品经理怎么写好产品战略摘要》

当然，我必须承认，上面发给大家的这几篇文章，我的侧重点都是在流程和模板的介绍上，但是，既然咱们又从产品管理框架的角度来理解产品管理，那么，我必须也得从这个角度来聊聊产品战略了。

1、必须要说明的第一个问题：模式化和模板化

我在推送一些产品管理模板的时候，一定会注明“仅供参考”，其实所有的产品管理模板真的都只是参考，包括PMManager里预置的模板结构都是可以根据自己的需要进行修改的。

同样，产品战略模板也是如此，我发现有一些朋友热衷于基于模板来开展产品战略制定的工作，这是一种方法，但不一定是唯一的方法。

原因有三：

1）模板是一种严格规定的介质：之所以叫模板，就是因为它具有较高的通用性，而为了保证通用性，就必须需要一种严格的规定，这就类似规模化产品和定制化产品的区别，模板就是规模化产品。

因此，我们看到的模板（尤其是越大企业的工作模板）几乎接近于“填空”，有利的方面是可以提高工作标准化水平，提升效率，不利的方面是对于具有个性化和连续性的工作而言，标准化反而会是一种障碍。

而产品战略恰恰就是后者性质的工作，比方说A产品的产品战略是验证技术，那么，在产品战略中商业价值的优先级就不高，而B产品恰恰相反，是要通过实现极高的商业价值来反哺A产品的，那么，这两个产品的产品战略一定是截然相反但又有联系的。

如果用一份产品战略模板来让你写的话，怎么写？你能擅自删除不需要的结构，增加需要的结构吗？你肯定不能，对吧。

2）模板是一种有限信息的承载介质：我们必须承认，再好的模板也只能承载确定和稳定的信息结构，直白点说，就是模板永远是滞后于业务和产品所需的信息要求的。

比方说你的产品在上市后，发现真实的竞争对手是你预估的数倍，那么，你如何最终落到战略模板的修改上呢？

按照操作规范，这肯定不是你想改就改的，而口头上的交流又不符合企业的操作规范，更关键的是，这可能不是一份文档的事，而是会涉及到所有和竞争者分析的文档的全部修订。

用一个名词来代表的话，就是“迭代”，看似是文档的“迭代”，其实是产品战略的“迭代”。

因此，模板的信息承载的有限性就会影响“迭代”的效率（想想敏捷和瀑布的区别），而这种有限性往往会让产品经理产生“自己已经完成了产品战略”的错觉（类似于瀑布中，交付即为完成），但事实并非如此，产品战略一定是不断完善，不断发展的。

3）模板是一种线性的工作完成顺序：按照模板写东西，就和在场地骑自行车一样，一圈一圈蹬，加速是线性的，减速也是线性的，反正只要按照路线，蹬完规定的路程就算做完了。

但事实上产品战略的制定更像是在户外自由骑行，翻山越岭，根据情况改变路线，抄个近路都是很有可能的，通常是一种非线性的骑行过程。

因此，产品战略的制定会受到多种因素的互相制约和影响，而模板则很难体现出这种“非线性”的情况。

总结一下，在产品战略的制定中，“模板化”的过程有三个不足：1）规定过于严格；2）信息承载有限；3）线性的工作顺序，会让产品战略的制定工作缺乏：1）灵活；2）全面；3）非线性。

大家看下图：

而模板化缺失的三点恰恰是产品战略制定过程比较重要的。

我记得我曾经说过，在产品管理中，越是级别高的工作，灵活性要越强，比方说产品路线图（产品战略的表现形式）就不会设定deadline，而项目这种有明显条条框框限制的，就一定会设定deadline。

那么，如何来做呢，这就引出本文的重点：

我们要在框架的指导下基于“产品战略的模式”而不是“模板”去做这个工作。

2）识别产品战略制定的模式

Roger Martin在《从玩家到赢家》一书中对战略有个定义，我觉得这可以作为我们基于模式化制定产品战略的出发点。

他说：

战略是一套综合的选择，它将你置于基于愿景和目标的赛道上，以使你获胜。

基于这样的出发点，我们不妨设计一个画布形式的产品战略制定模式，大家看下图：

简单解释一下这三块内容都是什么意思。

1）战略描述：它指的是你要说明为什么你选择了某个特定的市场机会或者赛道。你想要解决什么问题？为谁解决？

这是产品战略制定的方向性说明，这决定了你的长期愿景和中短期目标是什么。

2）战略赛道：它指的是你需要说明这个选定的特定市场或赛道是什么样子的，除了用户类型外，还要说明你要在赛道中可能的选择和目标用户/购买者可能拿来和你进行比较的他们的选择。

这是产品战略制定的选择性说明，这决定了你将选择如何进入这个赛道。

3）成为赢家：它指的是你需要概述你做出的选择，以及如何让你的产品处于优势地位。而要成为最终赢家，一定要避免“为了竞争而竞争”的态度，并且要有备选的战略方案。

这是产品战略制定的步骤性说明，这决定了你将如何基于优势资源在赛道中胜出。

以上三块结构互相影响，但根本来说，这三点其实解释了产品管理中一个类哲学问题：

• 我的产品从哪儿来？---不能脱离于企业愿景和战略
• 我的产品要干吗？能干吗？---不能脱离于目标的用户/购买者
• 我的产品往哪儿去？---不能脱离于战略层面的指导步骤

好，再结合上一篇讲到的战略产品管理框架中建议的八个矩阵，我们就会发现，各个矩阵的输出事实上就是在为解释这三个类哲学问题提供思考逻辑和方法。

比方说我们用BCG矩阵划分出了四类产品状态，那么，这就可以为我们回答第一个问题（我的产品从哪儿来）提供了依据，当然，能够基于依据思考到什么程度，那就是个人的水平问题了。

而框架中不同的矩阵应用就会产生不同的思考依据，这要比很多企业用模板限定矩阵（比方说，只能用BCG，或者GE矩阵）要更加灵活，但是灵活又不失原则，原则是什么？

原则就是：无论你基于框架产生何种结果，但殊途同归，都必须最终归于“战略描述”上。

这是不是充分体现了模式化制定产品战略的灵活性？

而不会出现你用BCG，四种产品形态，他用GE矩阵，九种产品形态，方法是灵活了，但如果不设定模式要求，那你做出的可能是三种产品战略性思考，而他做出可能是五种。

用一个四字成语表示框架和模式的关系，就是“万法归宗”。

在符合框架要求的前提下，方法是灵活的，也就是“万法”，但要说明的内容-战略描述-一定是统一的，它是“宗”。

3）模板和模式是对立的吗？

或许有些朋友理解了使用模式来制定产品战略的理念，就打算要彻底放弃模板了。

打住，大家可以再看看我上面写的东西，我没有说过两者之间是对立的吧，产品经理，千万不要有非黑即白的二分法思维。

我只是建议如果是制定产品战略的话，利用战略产品管理框架可以让你在制定产品战略上更灵活，更全面，更有实效性。

但是这并不意味着我们就得彻底放弃模板，那什么时候可以采用模板化呢？

具体到产品上，就是当你的产品所涉及的所有要素处于一种有序状态的时候，使用模板可以大大提升效率。

但是，如果你现在面临的是一个新产品，新市场，新业务或者起步阶段时，那么，模式化的制定方法则更加适合一些。

究其原因，还是在于：

新产品的管理总是以众多“不确定性”要素为起点的。

也就是说，如果你处于这种情况，那么，你面临的一定是艰难和混乱的情况，而模式化的方法会让你更有效的完成这个过程，而一旦当你的业务，产品进入到稳定的状态（其中一个重要的表现就是有了较为成熟的商业模式的时候）时，那么，就可以转向模板化的方法，因为模板能够更好的表达和传达这个时期产品的战略。

或者再简单的理解：

如果你要解决的是从混乱到有序的不确定性因素下的产品战略的制定，那么，选择模式化；如果你要解决的是跨团队，甚至是跨领域的稳定性因素下的产品战略的表达和沟通，那么，选择模板化。

再回到框架之下的应用这个主题，之所以介绍框架角度的产品管理，就是因为框架要比流程和体系角度的产品管理更加灵活，而灵活往往带来的就是不太容易把握到底怎么入手，毕竟从企业的角度说，追求稳定的产出和工作的效率应该才是首位的，但是前面也讲到了，它的劣势就在于我们会有意无意的忽视“不确定性”对当前流程或体系带来的影响。

而框架的好处就在于它只对产品管理的过程提出约束建议，在建议之下再结合具体的管理目标，你可以更为自有的发挥。

但是，这对产品经理个人的素质和技能，以及企业的组织结构，甚至企业文化就提出了更高的要求。

正如我们小的时候，父母会对我们说，小孩子不要吃凉的，然后就会给我们列举他们所知道的所有凉的东西，雪糕，冷饮，寒性的食品，凉水，等等。

但是，我们大了，父母依然会对我们说，不要吃凉的，然后就没有了！