如果不是因为昨天和一个VIP会员妹子聊起这个，我今年是没计划写产品规划的文章的，因为我21年，22年都写过这个主题的文章，尤其是在22年，我直接发了一个21000多字的系列：《等不及了，必须现在说说怎么制定产品年度规划了》。
那么，为什么这次和妹子的聊天又让我想在23年再写一下这个主题呢，起因很简单，就是妹子要做未来三年的产品路线，问了我一个问题：为什么做产品路线的第一步是要评估当前产品的绩效，难道不是直接评估未来的产品潜力去做路线就可以了吗？
然后就是解释，再问，再解释，聊着聊着就聊到产品规划上了。
我说这个问题值得写篇文章说明一下，废话不多说了，开始。
因为有些和产品规划有关的知识点已经在21年，22年写过，如果涉及到这些知识点，我就一笔带过，大家参考已发布的文章即可。
1、产品规划和产品路线有什么关系
可能很多朋友和妹子一样，会认为产品规划是一个工作，其实不然，我和妹子说，产品规划是一系列工作的集合，大家看下图：
也就是说，我们要完成产品的规划，需要但不限于规划活动（也包括战略活动中的一些工作）中这些工作单元成果的支持。
那么为什么我们会感觉产品规划貌似是一个工作呢？
直接的原因是很多朋友认为产品规划最终会形成一个《产品规划文档》，因此就认为这个文档对应的是一个工作，就好比产品需求对应的《产品需求文档》，但是，各位，你怎么不想想战略活动对应的《商业方案》呢？
关于《产品规划文档》如何来写，大家可以参考这篇文章：
在这节课中，我就讲了如何灵活构建产品管理中的文档，就是以联盟提供的文档库中没有的《产品规划文档》为例介绍的，带全部撰写样例的。
那产品路线又是什么呢？定义很清楚，大家看下图：
怎么来理解这个定义呢？主要把握四点：
简单理解，产品路线就是对你所制定的产品战略目标实现路径的描绘。
关于产品路线图的深入了解，大家可以学习：
那么，它两者之间的关系又是什么呢？大家看下图：
从图中可以看出，产品规划是产品管理中的三大活动之一，而产品路线如果从RPM流程的角度看，则是隶属于该活动的一个工作单元，如果从八大体系的角度看，产品路线则是计划制定系统中的第一个计划性工作。
在产品路线之下，依次是年度策略，营销策略，年度计划。
最终规划活动完成后，会形成一个《商业计划》，或者叫《商业需求文档》，也就是说明，这个文档中的很大一部分内容就是呈现你对产品的规划的成果的，大家看下图：
但是，现实的情况是，很多公司要求产品经理要突出产品的规划，那么，就需要用一个《产品规划文档》来呈现，这也就是为什么我在前面提到一定要学会灵活的设计文档，并且以《产品规划文档》为例来讲解的。
关于《商业需求文档》如何撰写，大家可以参考这篇文章：
一共写了八节课，重要文档嘛！
回到产品规划和产品路线的关系，我们这样来理解：
产品路线是产品管理中的一个工作单元，产品规划是产品管理中的一大活动，产品路线隶属于产品规划活动中，并用简明的形式来呈现你的规划构想，并作为指导其它业务部门开展自身工作的唯一纲领性文件，比方说只有有了产品路线图，才会有技术路线图，营销路线图，只有有了产品路线图，才能让企业知道如何合理的规划资源的配置。
再简单点说，单从产品路线图的表现形式看，它就是一个规划性成果的表现工具，而产品规划则是一系列工作的组合。
再再简单点说，产品路线图就是一种用来表现你的产品长期规划的图表。规划是产生成果的过程，路线图是表现工具。
当然，在产品规划中，如果你负责的产品发展信息太多，一个文档承载不利于阅读，那么，你可以完全把这个和产品有关的信息提取出来，通过《产品路线文档》来记录关键信息，大家看下图：
要灵活，该用图表用图表，该用文档用文档，对吧！
关于如何撰写《产品路线文档》，大家可以参考这篇文章：
因此，在PMM中，我们才能把产品路线图做进去，因为它是工具嘛，大家看下图：
大家可以下载使用PMManager，体验一下产品路线图的功能：
2、我们做的产品规划到底是什么
这似乎是个很白痴的问题，规划，还能做什么，就是规划嘛！
还真不是，如果你认为规划就是对产品的长期发展的思考，比方说妹子这样要做三年的，那么，只能说对了一大半，三点解释：
1）规划肯定是较为长期的，根据行业的不同，至少在12个月到36个月之间，在一些技术革新较慢或市场稳定的行业，甚至有做八到十年的。
2）产品经理只做长期规划就行了吗？肯定不行，长期规划只是一种构想，你总得告诉利益涉众怎么才能实现这个构想吧，这就涉及到对长期规划的分解，通常我们会按照年度来分解，因此，这就涉及到计划制定系统中的年度计划。
大家要注意了，我在说到年度的时候，用的是计划，而不是规划，这也是我后来发现的一个问题，就是很多朋友“规划”和“计划”没有清晰区分，虽然他们的单词都是“Plan“，但在工作中，我们一般对中长期（以年为单位）的计划用”规划“，对短期的，眼前的（以周，月，季度为单位）用”计划“。
其实我在21年的文章中就提到了这个，大家可能没注意：
因此，妹子说的三年用“规划“是没问题的，至于分解后的年度中的具体计划怎么做
大家可以参考这篇文章：
或者想了解年度计划文档怎么写，参考这篇文章：
3）规划活动处于战略活动和战术活动之间，是一个承上启下的活动，具体到内容上，就是规划活动要基于战略活动制定的目标来做设计，同时呢，这个设计要几乎决定战术工作的方向。
而产品的战略目标又是基于企业的战略目标的，因此，它们之间的逻辑关系是这样的，大家看下图：
总之，各位按照这个图示去做，逻辑上就肯定没啥问题了。
总结一下，产品规划到底做的是什么？
很简单，产品规划做的就是基于产品战略所制定整体目标的科学分解和阶段性工作方向的指引。
如果再加上产品路线图，那么，就可以这样理解：
产品规划做的就是基于产品战略所制定的整体目标的科学分解和阶段性工作方向的指引，并用路线图的形式所呈现给利益涉众。
3、产品规划的目标如何制定
我们已经明白产品规划的目标来源于产品战略活动中制定的整体目标。
比方说妹子就说她现在拿到的目标就是要在三年内利润或者市占率增长20%，目标没问题，但是能直接用吗？
因为我不了解妹子公司的产品结构，我就说说常见的情况：
1）要评估这个整体目标如何分解到每个产品上
我们知道，不同市场阶段的产品能够贡献的绩效一定是不一样的，最常见，最容易上手的评估模型就是波士顿产品矩阵，这也就是为什么很多产品经理会首选BCG的原因，简单，较为客观。
关于如何使用BCG，可以参考这篇文章：
《举一反三，把GSM玩起来---谈波士顿Growth Share Matrix的灵活应用》
如果你还想了解其它的评估模型，可以参考这篇文章：
通过这样的评估工具，我们知道了每个产品的情况，那么，如何分解整体目标到每个产品上，这当然就涉及都各种评估，产业的，行业的，市场的，客户的，技术的，等等，大致可以包括这么多，大家看下图：
不就是这些内容，这些数据的收集和分析，我相信各位一定都做了，不过需要注意一点的是：
如果你是在要做规划的时候才去搞这些数据的话，那么错了，这些数据是需要平时积累的。
这也就是为什么我说产品管理的工作其实就是在通过组装数据来支持产品的科学和长期的发展，你仓库里有什么配件才能组装出什么，而配件越丰富，那肯定能组装的东西就越多，大家看下图：
然后把你的数据整理成信息按照上图分个类，并且能保持不断更新，那不是想支持啥工作就支持啥吗！
这些评估产品所涉及到的信息都有了，再配套上相关的工具模型支持，那每个产品啥情况不就一目了然了，还看起来那么科学。
具体到整体指标的分解，那就按照评估结果来就行了，你总不会认为一个“瘦狗“产品可以承担主要的份额增长职责吧！
不砍掉它都算是感情到位了！
科学的分解目标就是为了让企业资源投入的有价值，有科学性，有期望的回报。
2）过于单一的目标
就我见过的产品规划目标，几乎都是集中在财务指标上，像什么销售额，利润，收入等等，难道产品的目标就这么单一吗？
关于产品都有哪些目标，大家可以参考这张图：
如果想了解每个指标都怎么计算，大家可以参考这两篇文章：
说这个目的不是说财务指标就不对，而是要告诉各位，目标之间是有联系性的，作为产品经理，当你知道整体目标以及分解完后，你还得考虑目标之间的关系，举个很简单的例子，一个用户买了就骂街的产品，你认为它会支持你的市占率提升吗？
而前者就涉及到客户净推荐值（NPS）的指标，也就是说，NPS的高低和市占率的高低通常是成正比的。
如果你不改善NPS，那提升市占率也就只是一句口号，也只能是一句口号。
如果你分析出这个原因，那么，你在制定产品规划的时候，可能第一年你的计划根本就不是出什么新产品，而是对现有产品的完善或改善服务体系。
总之，在分解指标之前，先搞清楚什么指标会影响什么指标，找出原因，作为制定产品规划的出发点。
不是我说，如果只是机械的分解老大们安排的指标，那几乎很难完成，因为老板们眼里只有钱，而产品经理眼里则是全部。
3）产品实现目标的形式不同
目标有了，那是不是就可以往下走了呢？不行啊，产品经理还得思考一个方面，就是实现目标的产品该以何种形式出现在市场上，归纳起来，大致就是四种：
（1）产品线延伸
（2）现有产品的市场延伸
（3）现有产品的增量改进
（4）完全新产品
这四种形式本文就不说了，大家一定都知道是怎么回事。
归纳起来，以上三点为什么在产品规划中我认为比较重要呢？
因为我们只有知道了当前产品的现状，才能知道赋予它的长期目标是否合理，以及在确定了合理的目标后，用什么样的产品去实现它。
这不就是我们做产品规划的意义吗！
而所有我们看到的《商业需求文档》或《产品规划文档》中呈现的信息，其目的都是为了让利益涉众知道我们是在事实和数据的前提下作出的规划分析，以及我们是如何做分析的。
最后用一张产品路线图表现出来我们的成果，整个过程就是这么简单。
正好回复一下这个妹子提的那个问题：为什么产品路线图的制定中，第一步要评估当前产品绩效。
首先，绩效对产品经理来说，是个大的范围，具体可以理解为产品所涉及的25个指标，那这就很清晰了，1）评估当前产品绩效，是为了知道产品当前处于什么情况，简单点说，就是现在的指标情况如何；2）最重要的，通过对指标之间关系的分析，找到影响当前指标的关键因素；3）对这些因素进行分析，对产品下一步如何发展作出判断。
也就是说，对当前绩效进行分析，是为了给产品规划开个头。
至于妹子说的有XX%的增长潜力，那不是产品的绩效，也不能作为规划目标，那只是实现产品规划目标的条件。
本来想着少写一些的，毕竟写过几万字了，但没想到一下又写了这么多，但是告诉各位，这还没完呢，还有下篇，下篇呢，我就通过一个案例来串一下产品规划。
总之，我们在做产品规划的时候，记住以下这几句话就可以了：
我们做的产品规划是为了保持竞争领先以及具有竞争优势，这是目标（Goal），而不仅仅是实现一个什么具体的指标（Metrics）；
产品规划必须和公司的商业方案（战略活动）相衔接；
有效的产品规划是那些不仅关注了市场和客户的需求，同时也能够支持公司的成长战略，它与公司更广泛的业务战略紧密相连（战术活动）；
公司的成功是由它的产品的成功决定的。
可参考资料汇总
《等不及了，必须现在说说怎么产品制定年度规划了》系列：
《【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了（I）---产品规划的基础到底在哪里&抠抠索索的企业高层！》
《【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了（II）---OKR真的适合产品规划的指标测量吗？》
《【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了---补充：W框架的使用介绍》（I）|（II）
《【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了（III）---正确的道路远比单一的指标更重要！》
《【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了（IV）---不怕情况有变，就怕你不知道怎么以变应变！》
《【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了（V）---要想规划执行的好，操作节奏得搞好！》
《【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了（VI）---目标是伟大的，只要你提前想好了是什么让你不再追求这个目标》
《手把手教你构建一套优秀的产品管理文档体系》 | 《第二十三节：总结：构建适合自己的文档管理体系》
《构建产品管理个人知识体系学习资料包》 | 《产品路线管理》
《手把手教你构建一套优秀的产品管理文档体系》 | 《商业需求文档（BRD）》
《手把手教你构建一套优秀的产品管理文档体系》 | 《产品路线文档》
大家可以下载使用PMManager，体验一下产品路线图的功能
《手把手教你构建一套优秀的产品管理文档体系》 | 《产品年度计划文档》
《举一反三，把GSM玩起来---谈波士顿Growth Share Matrix的灵活应用》
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