创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品：汽车与交通篇（上）

2、汽车与交通

12）无目的地航班：Flights to nowhere, Singapore Airlines（2020年）

新冠疫情最严重的三年，对很多行业和企业造成了严重，甚至是致命的打击，交通运输首当其冲。

新加坡航空公司想出了一种让新加坡人在不违反旅行限制的情况下飞行的方法：不去任何地方的航班。

这个航班的行程为3小时，起降都在新加坡樟宜机场。

但是，这个活动很快遭到了环保组织的抨击，其中一个组织说：“它毫无理由地鼓励碳密集型旅行。”

新航非常谨慎，在该计划落地之前就放弃了，但是这并没有阻止它在其他地方寻求创新。例如，它把其中一架飞机改造成了停机坪上的一家餐厅。它还开始提供外卖套餐——因为谁不想在家里加热飞机上的食物呢？

失败的启示：

产品除了商业性价值，还有一个就是社会性价值，对于一些产品而言，公序良俗很多时候也是不可突破的一道线，无目的地航班在法律上没有问题（合规的），但是在环保势力强势的今天，一家公司，一个产品很难与他们进行交锋，否则就会陷入到负面舆论的无尽旋涡中。

这也正是为什么很多跨国企业必须要设立一个本地人做CEO的原因之一，只有本地人才最明白应该绕开的坑有哪些，当然，印度除外。

13）Tata Nano, Tata Motors（2008年）

2008年，印度汽车制造商塔塔汽车公司推出了塔塔Nano，这是一款专为印度国内市场设计的超紧凑型掀背车。

记得当时Nano刚推出的时候，国内的媒体还大肆报道说国产汽车啥时候能降到这样的价格，有多便宜呢？只需10万卢比，按照2008年的汇率计算，大致也就是不到20000人民币。

但是国内媒体没有说的是，虽然这玩意也是四个轮子，但Nano的目标客户可不是家用汽车客户，而是要和摩托车和电单车的厂商抢客户，也就是说，这玩意希望能够让一部分骑两个轮子的客户开始骑四个轮子的。

既然对标的是摩托车，那当然除了价格（相对于摩托车，10万卢比的价格还真不便宜），材料，质量也就按照摩托车来就行了，生产中大量的偷工减料，各种严重的安全缺陷，舒适度就更别提了，当时我不太理解就印度那地方的气温，Nano怎么会没有空调，后来想明白了，你见过摩托车有空调的吗？

最终的结果是Nano只卖出了不到8000辆，就完全撤出了市场。

失败的启示：

产品最怕的就是不上不下，不伦不类，当然，流行的词汇叫“Cross（跨界）”，其实在汽车界，Cross的产品一直都是不温不火（还有自行车中的平把公路车），想想原因也简单，当这类产品兼具某两种主流产品的优点的时候，其实也兼具了这两种产品的缺点。

但是，Nano为了向市场证明Cross产品最糟糕的结果是什么，不但产品Cross了，连目标客群都Cross了，当然，这也没啥大问题，但你好歹拿出造汽车的气质来啊，搞一个四轮的摩托车算什么，难不成塔塔的高管中有雷丁的人？但雷丁不管怎么说，人家从没叫自己的产品是“汽车”啊！

14）艾德赛尔：The Edsel, Ford（1957年）

太难看了！这是我看到这款车的第一感觉。

尽管Edsel诞生于1957年，但充分印证了一点，人类掉链子的审美自古就有。

也因为是太久远了，对于这款车失败的原因分析和总结也是汗牛充栋，FOX就总结了十点：1）糟糕的推出时间；2）不充分的市场调查；3）混乱的价格；4）经销商组织不稳定；5）与福特汽车的其他车型缺乏区别；6）质量和可靠性问题；7）糟糕的外观设计；8）管理层缺乏统一认识；9）没有“向前看”；10）无法亲身体验。

人美国的媒体总结美国的产品如何失败，肯定比我有说服力，好吧，就听FOX的就行了。

失败的启示：

一般来说，如果产品战略正确，偶尔的一次战术失败并不会影响大局，但是，一旦众多的战术失败在短时间内蜂拥而至的时候，再正确的产品战略也会因为来不及调整而随之沉没。

毫无疑问，Edsel一次性集齐了十个战术失败，难为它了！

15）Bikes, Smith & Wesson（2002年）

终于有了我最喜欢研究的产品-自行车-上榜了。

说起自行车，大牌的制造商有哪些呢？Cannondale、Scott、Pinarello、Colnago、Bianchi、Cervélo等等吧，但骑友们应该都没听说过Smith & Wesson。

没听说过就对了，因为S&W擅长的不是造自行车，而是造枪，也就是说，它是一家枪支制造商，手枪，左轮枪，步枪才是它的专业。

当然，它也不能说不造自行车，只不过它造的自行车都是政府单，也就是为执法部门生产自行车，但是，不知道它是怎么想的，非要把这个品牌延伸到民用市场中，而普通大众却并不买账，因为他们实在没有办法把枪和自行车联系起来。

难不成S&W是这么想的，枪战的时候，要是打不过，就骑上我的自行车跑？讲真，真要到那个时候，开车都跑不及，自行车顶啥用啊！

失败的启示：

好吧，又是一个品牌延伸失败的案例！

16）德罗林DMC-12：DeLorean Motor Company（1981-1983年）

如果我说图中这台跑车（没错，这就是台跑车，当时就是这个设计）在当时对标的是兰博基尼Countach、法拉利F40和保时捷911等标志性车型，肯定有很多朋友会质疑，就这？

是的，就这，这台车是由德罗宁公司研发生产的，该公司的创始人约翰.德罗宁原本是通用汽车的高管，当然，也是一个有梦想的高管，他希望能够造一台速度快，价格合理，安全可靠的跑车，并且拥有梦幻般的设计和当时最新的技术。

于是他成立了德罗宁公司，于1981年推出了德罗宁DMC12，但是，他对跑车所期望的梦想一个都没有实现。

量产车发动机用的是标致-雷诺-沃尔沃V6发动机，按说速度有保证了，但是为了能把这台发动机装进去，不得不“中改后”，于是操控性就没有了，一点都不像一台跑车。

价格上，德罗宁希望的价格是在1.2万美元（这也是为什么这台车叫DMC1.2的原因），但是不断增长的制造成本（为数不多的全不锈钢车身，连冷凝管都是），运输成本（在爱尔兰组装的），以及疲软的汇率，和对原始设计和生产计划的频繁修改，让这台车的价格提升了一倍以上，达到了2.5万美元，而在当时，只需1万美元就可以买到一台保时捷911。

安全可靠性就更是拉胯，客户反馈回来的问题包括但不限于：电气系统故障、电池过早耗尽、仪表失灵、油门卡住、车轮校准不正确以及车门漏水，还有发动机通风系统也容易出现故障而导致过热，因此，这台车的车主必须是一名合格的机械师才行，否则就得在修理店花一大笔钱。

还有它的鸥翼门，如果它在事故中翻过来，车内的人就会被困在车里，因为没有办法出去。其他带有鸥翼式车门的汽车——比如梅赛德斯-奔驰SLS AMG——通常都有车门弹射器，以防汽车翻过来而无法让驾乘人员脱困，但是，DMC负担不起那样昂贵的技术成本。

品控上就更是别提了，或许是为了降低制造成本，这车是在爱尔兰组装的，问题是这些工人几乎没有制造超跑的专业知识和经验，品控基本就别提了。

结果就是在1983年停产前，它只生产了约9,000辆汽车。

不过这并不是它最终的结局，2016年，DMC又重张大吉，不过每年也就是生产50辆左右的超跑。

当然，DMC12也不是一无是处，它唯一被全球公认的就是具有未来主义风格的设计，因此，它也被戏称为“银幕汽车”，比方说《回到未来》中的出演。

当然，设计上的成功，主要还是依靠汽车设计界的传奇人物吉托·乔治亚罗(Giorgetto Giugiaro)来操刀的，他曾经设计过玛莎拉蒂·吉卜力、宝马M1和莲花Esprit等标志性车型

失败的启示：

真正成功的产品几乎不存在把所有“最什么”的特点能够完美的集中在一个产品上的，能够突出不超过三个客户真正关心的价值点就足以让你的产品在市场中拥有一席之地了，完美的产品只存在于想象或者图纸中，但是一旦开始落地的时候，现实就会让你知道什么是市场的铁拳。

17）赛格威： Segway Inc.（2001年）

第一次见到这玩意是在天安门广场，飒爽英姿的女警驾驶着这玩意在广场巡逻，当时就想要是自己能有一台就好了，后来一打听价格，乖乖，上万了。

但是随着国内各个厂商不断把价格打下来，这玩意确实在国内流行了一阵，但是现在已经很少能够看到它的身影了。

同样是两轮的骑行工具，它不如摩托车快，没有电动车续航长，没有自行车方便，现在想想，幸亏当时穷，买不起，要不就又是家里一件吃灰的产品。

只是不知道现在天安门广场上女警还有没有继续驾驶这个玩意了。

顺便说一下，第一个推出这个产品的赛格威已经于2020年6月正式停产这个产品了，不过好歹也生产了20年，只能算是部分失败吧！

失败的启示：

这个玩意作为交通工具，不安全，作为娱乐工具，又太笨重，它的使用场景其实应该在交通环境相对简单的场所里，比方说公园，广场，但是就国内这情况，公园也是人满为患，广场早就被大妈们占领，能玩的开的，也就中南海和天安门广场了。

买这玩意的更多的是出于好奇，新鲜和吸引眼球，就如同前些年流行的雪地自行车，就是那种粗胎车，但是现在已经没有正经的厂家生产它了。

18）西马伦：Cimarron, Cadillac（1982年）

上世纪80年代，当美国汽车面临来自欧洲和日本车企的竞争时，不得不通过变革来保持竞争力。

不幸的是，凯迪拉克的西马伦在这次变革中被认为是有史以来最糟糕的汽车之一，类似的“荣誉”还有“笑柄”、“臭名昭著”、“滑稽”等词语。

凯迪拉克的车一向以“大”著称，但是当面临奥迪4000、宝马320i、沃尔沃GL和本田雅阁这四个竞争对手的时候，它必须做出应对。

怎么应对呢？

就是把雪佛兰骑士这款车做最小的修改，于是就改成了图中这样的小车，然后让它以凯迪拉克的新款运动型豪华紧凑型车的身份出台。

但是，一台前驱车，入门才是2.0的直列四缸发动机，只有可怜的85马力，这，谈什么运动，车身缩小，咱就不说了，看看内饰，仪表板是一块钛色的塑料板，看起来像是属于一件运动夹克，座位是人造革的乙烯基，甚至连杯托都没有，就这，和我谈豪华？还有可怜的空间，人高马大的美国人坐的实在是憋屈！

当然，还有它的价格，它的原版车-雪佛兰骑士-要比它便宜几千美元，与其这样，直接买一台骑士不就行了。

而和它同平台的别克天鹰(Buick Skyhawk)、奥兹莫比尔费伦萨(Oldsmobile Firenza)和庞蒂亚克太阳鸟(Pontiac sunbird)等豪华品牌比它大，比它豪华，但这仨堂兄弟都比它便宜。

因此，销售惨败也就不足为奇了。

以至于前凯迪拉克的产品总监约翰·豪厄尔在他的办公室里放了一张西马伦的照片，上面写着：“以免我们忘记。”

失败的启示：

面对竞争压力，变革或许是最根本的一种解决方案，凯迪拉克的方向是对的，但是具体到产品上，路却走错了。

对于组织而言，变革实质上就是重新组织资源的再生产和利益的再分配，缝缝补补依然是换汤不换药，这种结果传递到产品上就是没有动力和决心去真正研究未来的产品和产品的未来到底是什么，结果就是一大堆平庸的产品被推向了市场。

19）平托：Pinto, Ford（1970年）

如果有一个产品能同时进入到法律界和汽车界的案例中，那福特的平托必然高票当选。

为了应对日本车给美国车企带来的竞争压力，福特公司开始匆忙上马新车：平托。

从概念到量产上市，只用了25个月，而在当时，大多数汽车需要45个月，而匆忙上马的结果就是连汽车最基本的规格要求都达不到。

平托“火”的原因真是因为它会起火，它的油箱位于后桥和后保险杠之间，尽管这在当时是一种标准做法，但平托的后保险杠用了劣质材料，并且缺乏结构加固，一旦被追尾，起火的概率是相当大的。

福特其实并非不知道这个缺陷，并且他们也知道修复这个缺陷只需要每辆车花费11美元的成本，但是他们没有做，原因在于他们将这个致命的设计缺陷视为财务问题，而不是人命问题，平托销售了大概300万辆，修复成本核算下来就是3300万美元，福特的高管最终还是选择了省下这3300万美元。

真的省下了吗？没有，因为打官司要求被赔偿受害者1.2亿美元，还得召回平托，需要注意的是，召回也仅仅是因为NHTSA（美国国家公路交通安全管理局）开始调查他们的时候才召回的，也就是说，要不是法律这把巨剑即将刺向他们，他们或许都不会召回，除非被要求强制召回。

因此，平托这款产品都不能以“失败”的产品来定义了，其实应该换一个词：丑闻产品。

失败的启示：

我们不得不承认，很多企业有时会把利润置于人之上，每年的315曝光的几乎都是这类企业，有些产品或许无伤大雅，但有些产品则会带来严重的危害，比方说汽车这种交通工具，一个基本结构上的设计缺陷或许就会带来一个生命，一个家庭的不幸。

如果是无意中的设计缺陷也许还能理解（疏忽或懒惰），但是像平托这样的明知有缺陷却故意视而不见的情况就是一种犯罪，这样的汽车企业现在还有，他们普遍的做法就是在知道汽车不安全的情况下坚持汽车是安全的，仅仅是为了避免召回，毕竟要花费成本去修复缺陷。

因此，企业和产品经理在做产品的时候，千万不要因为压缩时间表而让产线和配套工具在没有达到要求之前匆忙启动，因为这只会让很多需要精心打磨的东西在“凑合”的态度中产生。

一定不要突破这类产品规格的基线，更不能突破法律的底线。