这就是MVP的感觉---产品管理如何应用MVP的逻辑

第一篇：MVP的定义

上周的时候，我在《阿泡说》第八期中，简单介绍了一下MMF（最小可市场化特征）和需求思考之间的逻辑关系，在群里有个朋友提了一点，能否结合MVP（最小可行产品）一起来谈MMF，我当时有些一下子没反应过来，因为MVP这个概念我以前接触过，不过也是很多年前的事了，于是我就打开我的笔记，重新翻了一下，幸运的是，发现那些关于MVP的笔记还在，因此，在本专题中，我就谈谈我对MVP的一些看法和认识，答应朋友的事，是一定要做的，当然，做的好坏，是否符合朋友的期望，那就不是我要考虑的了。

在写这个系列之前，我也大致搜了一下国内MVP相关的资料，看来看去，个人觉的多少有些问题，尽管很多文章都是所谓的产品经理写的，但是普遍存在的一个问题就是：MVP最终都会落到原型、开发、功能的快速迭代（可以归为敏捷思想）上。

也就是说，很少有文章能够从产品的“管理”这个角度来谈，当然，这也充分说明了一点，国内很多的产品经理依然限于“产品介质”设计的层面上，对于管理，似乎还没在道上。

因此，我决定尝试从“管理”的角度来谈谈产品管理和MVP的关系，而不仅仅是产品经理的工作（事实上，即使是产品经理的工作，也依然是不完整的）和MVP的关系。

MVP是ERIC.RIES在《精益起步》（Lean Startup，国内有翻译为《精益创业》）中的核心思想，全称是Minimum Viable Product，国内一般理解为最小可行产品。

说到这里，其实就出现了一个比较常见的问题，就是我们国内在翻译一些术语的时候，经常翻译的不够到位，尤其是这种比较专业的，带有缩写术语，如果不是某个领域内的译者去翻译，往往是很难达到翻译的要求-信、雅、达-的，同时呢，我们很多朋友只是在看译文，往往就会望文生义，因此，我个人的习惯是，如果是外文的术语，我尽量去找原文，尤其是作者的原文去阅读，这样才能有自己的认识。

那好，接下来，我们就先来看MVP的提出者ERIC.RIES自己是怎么定义这个术语的。

在2009年的时候，他曾经应邀在美国旧金山精益创业圈做过一次关于MVP的演讲，其中，他就对MVP做过一个定义：

The minimum viable product is that version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort.

MVP是一个新产品的版本，它允许团队以最少的努力收集最多数量的关于客户的经过验证的知识。

那么，怎么来理解这个定义呢，这里我再简单提一点我个人的学习方式，就是无论是看到英文，还是中文的概念定义，我首先要做的是找到定义中的关键字，在充分理解了这些关键字后，对于概念的理解其实也就到位，甚至是透彻了。

那好，这个定义中有哪些关键字词呢？三个：

• 最少的努力（the least effort）
• 验证的知识（validated learning）
• 最多的数量（the maximum amount）

接下来，我就说一下如何来理解这三个关键词。

1、最少的努力（the least effort）

这个关键词该如何理解呢？可能有些涉及产品设计工作比较多的产品经理会简单的理解为它指的就是能够快速展示产品想法或概念的形式，比方说做个产品原型，或者一个包含了基本功能的可发布的产品。

这些不能说错，只能说是只看到了形式，而没有看到这个关键词的本质，因此，我们才会发现有一部分产品经理把很多的精力放到了原型的制作和展示上，认为这就是通过不太费事的方式来验证产品想法。

关于这个误解，作者在演讲的时候，就提到了：

MVP, despite the name, is not about creating minimal products. If your goal is simply to scratch a clear itch or build something for a quick flip, you really don't need the MVP.

MVP，尽管名字如此，但并不是指去创造最小化的产品。如果你的目标仅仅是抓一个明显的痒点或建立一些快速flip的东西，你真的不需要MVP。

因此，作者的原则是，必要的投入必须要有，不要认为MVP就必然是节省成本的，成本多少与否和MVP的形式没关系，而是和你要实现的MVP的目标有关系，也就是说，MVP到底在什么情况下是有意义的。

他就举了一个他自己的案例：

As I talked about in a previous interview, IMVU's original MVP took us six months to bring to market. That was a pretty big improvement over a previous company, where we spent almost five years before launching. Yet in another situations we spent two weeks building a particular feature that absolutely nobody wanted. In retrospect, two weeks was way too long. We could have found out that nobody wanted the product a lot sooner.

正如我在之前的采访中提到的，IMVU最初的MVP花了我们6个月的时间才上市。这比之前的公司是一个相当大的进步，在上一家公司，我们花了将近五年的时间才推出。但在另一种情况下，我们花了两周时间构建了一个完全没有人想要的特征。回想起来，两周太长了。我们本可以发现，没有人想要更快的产品。

也就是说，如果MVP的目标不明确，那么，你就算是一天之内搞定一个MVP 也是没有意义的，但是，如果MVP的目标非常明确，那么，即使花数月，甚至是数年的时间也是值得的。

那么，MVP的目标是什么呢？

这就涉及到第二个关键词。

2、验证的知识（validated learning）

当然，在定义中已经说明了，这个要验证的知识是关于客户（customer）的，怎么来理解这个关键词呢，哎，要不说这种术语解释起来很麻烦，这个关键词又是由两个关键词组成的，一个是validated，一个是learning。

Validated在这里是作为形容词存在的，意思是经过验证的，是作为第二个关键词-learning-的定语存在的，我们可以这样理解，我们通过MVP要实现的目标有两个标准，一个是客户的知识，一个是这个知识必须是经过验证的。

我们首先来看，什么是客户的知识，大家不知道注意了没有，这里的知识用的是learning而不是knowledge，英文不像中文，同一个词可能有多个意思，作者既然在这里用的是learning，而不是knowledge，那说明他在定义“客户知识”这个词的时候，他是有明确性在里面的。

Learning作为名词存在的时候，是指什么呢，按照朗文的英语解释，其中一种解释是指：

the cognitive process of acquiring skill or knowledge

获得技能和知识的认知过程。

另一种解释是：profound scholarly knowledge，深厚而渊博的知识。

那么，knowledge是指什么呢？

the psychological result of perception and learning and reasoning

关于感知、学习、推理的一种心理上的结果。

当然，大家不用去琢磨这俩词的区别和联系，只需要知道，Learning强调的是知识获得过程，knowledge强调的是知识获得的结果就行了。

这样，我们就明白了作者定义的MVP的目标是什么了，就是不断通过和客户的交流、测量和分析，来实现一种我们获得关于客户对产品认知所形成的一种知识体系。

是不是有点拗口，直白点，简单点说，就是通过MVP来搞清楚客户，而这就是我们对于客户的认识，当然，最终形成的是我们的客户知识（customer knowledge，这里就可以使用knowledge了，因为这是我们通过learning得到的结果。）

但是，作者又加了Validated这个定语，其实这就指明了我们获得客户知识是有前提的，不是所有和客户有关的知识都是我们的目标，而是这些知识必须是经过MVP验证的，要么对，要么错，但都必须是明确的，而不能是模棱两可，似是而非的。

这就是MVP的目标，但是，第三个问题来了，客户的知识都包括哪些呢？

这个作者倒是没有在定义中说明，但是，这个不用他指明，咱们也知道，很多，多到你可能花很长时间才能明确一部分，这就是定义中的第三个关键词。

3、最多的数量（the maximum amount）

这个关键词的想象力就丰富了，但不会脱离两点，一个是有多少，一个是有什么，具体到产品管理上，大家的理解可能有不同的地方，当然了，如果让我来理解的话，那就是多多益善，这既包括有多少，也包括有什么。

其实，在我看来，产品管理中其实最需要关注的恰恰就是这个关键词，因为，第一个关键词说明了MVP的形式，目前来看，大家能想到的也就是那么几种，第二个关键词说明了MVP的目标，这个把握好就可以了，恰恰是第三个关键词决定了我们在MVP上的工作的广度和深度。

如果你认为MVP就是验证一下产品的功能、体验是否可用和好用，那么，有个原型测试一下就搞定了，而你能实现的目标也不过就是想着如何把不好用的功能进一步改进，但是，如果你认为MVP要带给你的是整个产品在业务、商业上的促进，那么，你可能要思考的，要关注的，要做的事情就会让你大吃一惊了。

在下一篇中，我们就来聊聊产品管理中如何应用MVP的原则来更好的指导产品的发展。

第二篇：产品管理如何应用MVP

在第一篇中，向大家介绍了MVP的定义，总结起来就是一句话：通过尽可能少的事务获得尽可能多的客户知识。

这个定义分别是从MVP的形式、目标、结果上定义的，当然，我也知道，可能很多朋友对这个定义还是有些模糊，不清楚到底是怎么回事，那好，在第二篇中，我就先来说一个案例，就是Ries这帮人在LSC（精益创业圈，在谷歌的group中，国内的朋友就别惦记着访问了）中是怎么介绍他们的操作的。

作为企业和产品经理，最怕的是什么呢，就是辛辛苦苦做出来的产品结果在市场上没人卖单，因为ries他们都是技术出身，因此，他们把这种后果叫做“Throwing away working code”，可以理解为徒劳无功的代码。

当时，他们就提到了一个案例，就是他们的一个合伙人，曾经花了六个月的时间为一个潜在客户写了一个功能丰富的大型程序，但是在最后一刻，这个潜在客户放弃了购买，这让这帮技术出身的家伙没法接受，于是就琢磨着怎么改变这种情况。

基于这样的思考，MVP就诞生了。

那么，他们后来是怎么做的呢？

大家看下面的流程，见图1：

流程不复杂，用咱们的一句俗语描述，就是“不见兔子不撒鹰”。

但是，咱们再回到本篇的主题，我们已经知道了，MVP是一帮搞技术的家伙想出来的，那么，产品管理又该和它提出的原则在哪里有结合呢？

其实还是在这个流程里，那好，接下来我就把这个流程中和产品管理有关系的结合点说一下。

第一步和第二步就不多说了，很简单，咱们先来看第三步和第四步。

设计故事和演示给客户

如果只从字面理解，好像不太好理解，只有一个截图就要去给潜在客户讲故事，这不成PPT产品经理了，其实这只是这帮人的一个戏谑个说法，我起初在看到这个地方的时候，也是有些不太理解，到底这个“故事”是什么，后来又查了一些资料，才明白原来这里的故事指的是产品经理要做的“产品愿景（Product Vision）”。

大家可以想了，就算一个截图吸引了潜在客户，但是他们总是想知道你未来的产品打算是什么，你如果不能给他们描述出一个增加他们兴趣和信心的前景，不能把你对产品的信念完整的表达出来，那么，客户只会把你和你的产品看成是虚头巴脑的。

关于如何设计产品愿景，这里就不多讲了，这是产品经理必备的技能，不过我还是提一句，按照国外的定义和要求，产品愿景就是：

Product Vision describes the types of services you intend to provide, and the types of customers you intend to serve, typically over a 2-5 year timeframe.

产品愿景描述了您打算提供的服务类型，以及您打算服务的客户类型，通常在2-5年的时间范围内。

除了产品愿景外，还有一个地方是和产品管理有联系的，就是你在介绍产品的时候，要介绍的是特征（feature）feature而不是功能（function）。

特征和功能的关系和区别，我在《阿泡说》第八期中有简单介绍，一句话再总结一下，特征是你的产品和竞品相比与众不同的能力，功能则是特征的一种具体类型，特征不一定是功能，功能也不一定是特征。

这帮人就讲到了一点，他们当时是要做一个SAAS的B2C平台，当竞品都在做功能丰富，设计精美的产品的时候，他们则要做一个极简的产品，这就是特征。

因此，有些人也把MVP称为是MFS最小特征集（Minimum Feature Set）。

总之，在这两步中，你只要明白潜在客户只会对你的产品的特征和愿景感兴趣就行了，而你要说明的恰恰就是这些。

签署LOI

LOI：意向文件，在MVP中，是指没有任何法律约束力的文件，不需要用法律名词来定义。

如果你的产品特征和愿景让潜在客户充满了兴趣，并且也希望能够在第一时间用上正式发布的产品，那么，你就需要和他们签一个LOI，当然，我也提到了，LOI只是一个意向文件，没有任何法律效力，那么，签LOI的目的是什么呢？这帮人说了四个目的：

1、了解这些潜在消费者对这个产品真实的态度；

2、把这些潜在消费者转化成为产品提供需求的输入端；

3、了解这些潜在消费者对产品的价格、竞品的态度；

4、在正式产品发布后，潜在客户可以迅速转化为现实客户，并让这些客户称为传播者。

因此说，MVP在这个步骤中要起到的作用是很大的，我甚至认为这是整个MVP的核心步骤。

那帮人也讲到了，MVP很大程度上其实就是客户开发（Customer Development）。

我想很多朋友可能会有一个疑问，就通过第三和第四步能获得潜在客户吗？

首先说明一点，他们把这些客户不称为是“潜在”的，而是生造了一个词：Earlyvangelists。

这个词是由Early Adopter + Internal Evangelist构成的，如果只看第一个词（Early Adopter），在产品管理中，是指早期的采用者，我们通常也称为是产品尝鲜者，具体说明看图2：

但现在给客户看的毕竟只是截图和愿景，还谈不上是真正的Early Adopter，因此，他们就又加了一个词，就是Internal Evangelist，可以理解为内部布道者。

到底这是什么意思呢，我理解就是指那些对你的产品的未来充满了信任和期待，并愿意作为你的客户伙伴一起来做这个产品的那群客户。

要不他们会用Evangelist这个词呢，你不是产品的布道者，客户就是你的信徒。

我想，讲到这里，很多朋友可能有了一个疑问，就靠这一张图，一张嘴，能有Earlyvangelists吗？

在国内或许比较难，但是在国外也其实挺难的，这帮人就提到了，他们也是花了不少时间点才获得了一些潜在客户。

不过通过他们的分析，他们发现了一个有趣的现象：

Most people were quite receptive and encouraging. What proved to be very interesting was that we quickly observed a bimodal distribution with regards to understanding the problem and our proposed solution:

大多数人都很乐于接受和鼓励。非常有趣的是，我们很快观察到在关于理解问题和我们提出的解决方案中的双峰分布:

people either became very excited and started telling us what we should do, what features it needed and how to run with this, or

人们要么变得非常兴奋，开始告诉我们应该做什么，它需要什么特征，以及如何使用它，或者

they didn't think there was a real problem here, much less a needed solution.

他们不认为这里存在真正的问题，更不用说一个必要的解决方案了。

简而言之，就是出现两极情况，有的客户非常有兴趣，非常愿意尝试，相反，有的则认为他们只是做PPT的，看不到现实的产品，无非判断是否靠谱。

即使这样的效果不是太好，那么，他们依然还是在尝试着，这就是第五步。

有潜在客户量

到多少算是量够了呢，这帮人倒是没说，不过按照他们所处的软件行业来说，这个量不用太大，他们也承认，B2C和B2B在Earlyvangelists的获取上是不一样的，2B的量不需要太大，至少够正式开发的成本就可以了。

同时，他们也提到了一点，在暂时没有成为Earlyvangelists的客户中，他们也没有放弃，而是不断的去拜访，当然，他们也用了一些小手段，就是每次去的时候都会更新截图，告诉他们软件开发的进展，从而不断增强这些非Earlyvangelists的信心。

如果这些目的都达到了，那么，他们就正式开始写第一行代码，就算是开工了。

其实我在研究完他们这个案例的流程后，我头脑中想到的第一个概念是：以销定产。

以销定产不是啥新鲜概念了，是丰田精益化生产体系（TPS）中的一个关键环节，大家再回头看看这个流程，是不是在核心理念上和以销定产很相似呢？

其实这原因也简单，毕竟都是来源于LEAN，精益化的思想，只不过根据行业的特性，在具体实践上有不同而已，核心原则是一样的。

不过又因为软件行业的一些特性，MVP能够实现一些其它行业不太容易实现的效果，他们总结了一下，主要有三点：

1、MVP是需要Earlyvangelist参与，甚至是由他们确定的。

2、MVP必须提供一个产品愿景或路线图（18个月，24个月，36个月，甚至是60个月），并需要和Earlyvangelist分享。

3、每个人（包括Earlyvangelist）必须要知道产品愿景是有可能改变的。

可能看到这里，有些朋友依然体会到MVP和产品管理是如何结合的，我来总结一下，主要是三点：

1、MVP必须有产品愿景作为支持，否则你就是一个PPT产品，这帮人也说了，销售MVP其实就是销售产品愿景。

2、通过销售MVP，我们可以获得Earlyvangelists，并充分了解Earlyvangelists的相关知识，包括现实问题，现有解决方案的不足，他们能接受的价格，竞品的情况，以及让他们参与到后续的正式开发中等等。

3、通过销售MVP，可以让我们逐渐形成一种具有可拓展性的商业模式，并最终应用到正式发布的产品中。

而这三点，没有一点是和产品介质的“设计”有关的，都是属于产品的“管理”范畴的，总之，MVP不只是一种产品的设计，而是一种和客户形成初期关系，并获得这些客户的一种策略，它的价值不是在于 “开发速度快”和 “产品形态小”上，而是在于 “客户群体准”和 “资源应用少”上，而这，恰恰就是LEAN所提倡的：

The core idea is to maximize customer value while minimizing waste. Simply, lean means creating more value for customers with fewer resources.

LEAN的核心想法就是最大化客户价值，并最小化浪费。简单说，LEAN要通过更少的资源为客户创建更多的价值。

而联盟所提的RPM（资源型产品管理），其根本作用不就是“把企业有限的资源投入到最有价值的产品上去”。

而产品管理，诞生的目的不就是“通过内部竞争优化企业资源，从而使产品结构更加合理，产品竞争力更加强大”。

因此，我必须再强调一次，产品经理，要做的不是对“产品”的管理，而是对形成“产品”的“资源”的管理。

明白了这个，你也就明白了为什么这帮人把MVP看成是LEAN STARTUP中的核心原则了，看起来似乎各是各的路子，但归根结底，只不过是LEAN在不同行业的中具体实施模型而已，而对于企业和产品经理来说，可能最大的困惑在于如何把这些思想应用起来，这个，我想才是需要企业和我们这些产品经理认真思考的。

最后呢，我还是通过一个我参与过的产品来说明一下本篇中提到的主题。

我没有做过2C的MVP，只接触过2B的MVP，我曾经负责过一个企业自助建站的产品，有了解这类产品的朋友或许知道，这类产品技术上不是太难，比较麻烦的是什么呢？

当时我们认为就是两点：一个就是模板的数量，一个就是相关服务的联系度，比方说域名、空间、网站作为企业一个信息点和其它传统信息点的结合等等。

事实上，只要把这两点做好，这类产品在当时还是很有市场的，哪怕价格稍微高一点都没事，2B的产品嘛，价格都是谈出来的，愿意花十几万的企业当时也不在少数。

但是，也因为是这个原因，因此，当时市面上的竞争也比较激烈，大大小小的企业都在赶企业触网的这波热潮。

在我们进入之前，已经有几家比较大的企业处于优势地位，我们就想，怎么能比较好的进入呢，当时我们最大的优势其实并不是在技术和产品上，而是在销售力量上，因此，我们就考虑着是不是可以从销售端入手，让销售的伙计们在销售传统产品的同时，把我们这个产品也一并销售一下。

但是产品还没有，怎么办，这个难不住我们，我们先买了一套某企业的产品，然后就开始分工，技术去琢磨架构、开发什么的，销售去熟悉这类产品的功能，产品部呢，则为销售提供必要的销售素材，总不能带着张嘴就去吧，按照ries这帮人做的，好歹也得有个截图不是。

好，背景介绍完了，我就说一下当时我们的MVP是怎么做的，也暂时按照本文开篇时提到的流程说一下，如果有差异的地方，我会提到的。

手稿和PS

手稿没有做，我是用PPT做了几个框架示意，比方说见下图：

然后就和设计说，按照这个框架，每个框架按照传统、现代、科技、时尚、复古五种风格，各设计5个模板出来，这样算下来就是5框架*5风格*5模板=125个模板。

有朋友会说了，为什么不按照行业去设计呢？因为我不想累死设计的伙计们，呵呵。

然后我就把这125个模板整理到一个CHM文件中，后台呢，我就直接截图竞争对手的后台，因为我们也知道，企业看重的是前端的脸面，后台的功能只要简单、实用就行，不需要花里胡哨，太多的设计元素。

设计故事

想要说服习惯于线下的客户在网上安个家，我必须承认当时的我还没有这个水平，舌如巧簧的本事还是得靠销售的伙计们，因此，在拜访客户之前，我对销售进行了两次集中的培训，当然，主要不是培训销售技巧（那也不是我擅长的，而是把这个产品的一些特征、优势以及大趋势和伙计们说了一下），现在来看，这还远远算不上是产品愿景，只能说是产品正式版的构想。

演示给客户

然后销售的伙计们就带着CHM文件和故事上路了，当然，如果只是给客户演示一下模板，讲解一下功能，描述一下未来，顶多了，有个十几、二十分钟就搞完了，这远远达不到获取客户足够多知识的目的。

因此，在伙计们上路之前，我还和他们说了一些我想达到的目的，然后让他们形成话术来把必要的信息拿回来。

比方说，有个伙计的案例就挺好的，在一切都演示完，并且客户也表现出一定兴趣的时候，他就用一种很自然的语气和客户聊，这个产品还没正式上线，如果您有兴趣购买的话，我可以和公司说一下，给您争取一个优惠名额，打个折，我这边能决定的就是打九折，打完折后差不多就是8000块钱一年。

这就是销售技巧，不直接说出价格，那样显得太生硬，并且气氛也会很尴尬，这个伙计把优惠后的价格告诉客户，客户自己会算的，九折是8000块钱，那原价就是9000左右，在很多销售场景下，让客户自己盘算要比我们亲自说出来好的多。

要是客户还嫌贵怎么办，这个伙计留了个口，说这个折扣是我能决定的，言外之意就是，还有优惠的余地，但是不是我能决定的，如果有意向，这个优惠还是可以有的。

这样我们就可以进可攻，退可守，并且还不会引起双方之间的尴尬。

当然，这是销售技巧，但是对于我这个产品经理来说，我从这个案例中至少可以得到以下信息：

1、潜在客户的心理价格是多少？如果客户对8000块钱没表示出太大的异议，那说明这个价格合理，如果后续就一直在谈价格了，那说明价格有些高。

2、我们能提供的价格策略应该是什么样的？现有的九折是否合理，如果不合理，我们该怎么调整？

3、我们的销售策略应该是什么样的？如果是直接就签了合同（我们当时没有LOI的概念，谈妥了就直接签合同），是不是可以提供一些除了价格外的优惠，甚至是免费服务，比方说可以赠送一年的服务器空间。

4、客户对MVP的的关注点到底在哪里？是这类产品的观念认知上，还是担心功能操作的复杂性上，还是对模板不够满意，或是对我们承诺的效果抱有怀疑态度，或者就是已经购买了竞争对手的产品。

有潜在客户量

因为当时公司的销售力量很强大，上千人的销售团队，遍及全国，因此，在不长的时间内，销售就拜访了大量的客户，尽管签单的不是太多，但是对于我来说，又获得了一定的客户知识：

1、拜访的客户主要都集中在哪些行业？

2、这些行业中，哪些行业对这类产品兴趣大，哪些兴趣不大？

3、兴趣不大的原因是什么？

4、他们都提出了哪些他们关心的问题？这些问题我们能否解决？

5、如果解决不了，我们有没有替代的方案可以提供？

比方说当时有个客户就提出了一个要求，就是能不能有邮件群发的功能，这个还真没有，那个实现起来不难，但是就是太麻烦，我总不能为了这一个客户专门开发个邮件群发系统吧，但是，最为关键的问题并不是在这里，而是在于，你得搞清楚这个客户为什么想要这个功能？或者这样说，他真的是需要一个邮件群发吗？

后来通过进一步的交流，我才知道他只是经常收到群发的邮件，他觉得这个挺好，可以给他的客户一次性发送邮件，多省事，我就问他了，你现在有多少个客户？他说也就是不到1000个吧，我说，如果只是这个量的话，真没必要上什么邮件群发，普通邮件可以啊，他说不会吧，我说这很简单的，难道你不知道普通邮件一次可以发100封吗？你发十次就搞定了，还一分钱不用花，是吧。

你看，这就是搞清楚客户真正想要的，然后给他一个最低成本，效果最好的解决方案。

当然了，如果大部分的客户都希望有个这玩意，那么，我确实可以考虑开发一个针对企业客户的邮件群发系统作为这个产品的增值服务。

以上这些就是我这个产品经理在MVP中最为关心的，其它的，我只需要把确定的涉及产品、客户、市场的信息输入给研发管理体系和营销管理体系就行了。

不过现在来看，这只是适合我这个产品的MVP流程，有朋友肯定会问了，那MVP的流程到底是什么？

其实我觉得大家应该想到的问题不只是这一个，如果大家仔细看这篇的话，应该会有很多问题产生，关于这些问题和其他的一些总结，我会放在下一篇中以FAQ的形式给大家一个解释的。

第三篇：关于MVP的FAQ

总结部分

A：MVP的定义是什么？

Q：The minimum viable product is that version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort.

MVP是一个新产品的版本，它允许团队以最少的努力收集最多数量的关于客户的经过验证的知识。

A：如何理解MVP的定义？

Q：在MVP的定义中，只需要理解是哪个关键词就可以了，分别是：

最少的努力（the least effort）：简单说，就是指有利于减少资源浪费，降低投入风险的工作，这是MVP的形式。

验证的知识（validated learning）：简单说，就是指企业和Earlyvangelists在不断的互动关系中逐渐达成一致的有关Earlyvangelists的信息，这是MVP的目标。

最多的数量（the maximum amount）：简单说，就是指和Earlyvangelists有关的知识的最大可能的集合，这是MVP的结果。

A：通过MVP，能为产品管理工作带来什么？

Q：至少可以为产品管理工作带来以下成果：

1、潜在的，并且对产品特征、理念和前景有兴趣，愿意参与到产品中，并可以成为产品输入端和传播者的客户（Earlyvangelists）。

2、关于Earlyvangelists的相关信息，包括态度、积极性、以及和产品有关的定价、服务、竞品等经过双方确认的知识。

3、在MVP的销售过程中，可以逐渐形成一种具有延展性的商业模式和营销策略，并可以根据客户知识的变动而调整。

A：MVP能为产品经理的直接工作带来什么？

Q：至少可以为产品经理带来以下思考：

1、Earlyvangelists都包括哪些群体？

2、Earlyvangelists的现实问题是什么？

3、他们是否想更好的解决这些问题？

4、现在是否有这样的解决方案？

5、如果有，客户是否满意？

6、如果没有，我们能做些什么？

7、我们的解决方案具备哪些特征（feature）？

8、这些特征是否是客户需要的？

9、他们是否对这些特征充满了兴趣？

10、他们是否愿意成为我们的输入口？

11、他们是否愿意成为我们的第一批现实客户？

12、他们如何才能成为我们的第一批现实客户？

13、要实现这个目的，我们还需要做些什么？

14、这样的解决方案和模式能否扩展到更多的客户中？

15、如果能，如何做？如果不能，如何改？

A：对于MVP，产品经理应该做些什么？

Q：需要做三个方面的工作：

1、具备最简特征集（Feature Set）的产品形式；

2、具备长远规划和设计的产品愿景（Product Vision）；

3、具备可执行的客户开发（Customer Development）规范。

从以上三个方面的工作看，其实就和企业组织中的三大业务体系有关，第一个工作以研发管理体系为主，第二个工作以产品管理体系为主，第三个工作以营销管理体系为主。

因此，这也说明，MVP不是企业组织内某个体系或某个职位的工作，而是整个组织要协同完成的。

答疑部分

A：MVP的流程到底是什么？

Q：事实上，MVP并没有一个标准的流程，它只是提供了一个达到PMF目的的原则，不同的行业和企业需要根据自身的实际情况，基于原则来设计适合自己的MVP规范。

A：你所说的PMF是什么？

Q：PMF是Product-Market Fit的缩写，可以理解为产品-市场适配，为什么说MVP的目的是要达到PMF呢？

我们可以这样来思考：

一个产品是否真的符合市场的需要，决定权不在企业手中，而是在市场手中；

企业投入资源向市场投入一个产品，那么，就会出现两种可能，一种是资源的投入获得了期望的回报，这就可以认为是产品符合市场的需要，另一种则相反，投入的资源没有获得期望的回报，这就是产品不符合市场的需要，也就是说，在未向市场投入资源之前，一切皆有可能；

那么，是否有一种方法可以最低成本，最小风险的来验证可能性呢？

而MVP作为一种以最小产品特征为形式，以客户开发为目标，以获取客户知识为结果的原则就可以比较好的实现这种可能。

因此，马丁.卡根就认为，MVP是对PMF的一种测试（Test）：

I love the concept popularized by Eric Ries of the smallest possible experiment to test a specific hypothesis, but I refer to that that as an “MVP Test” so that people don’t confuse an experiment with a product.

我喜欢埃里克·里斯(Eric Ries)推广的一个概念，即用最小的、可能的实验来验证一个特定的假设，但我认为这是一种“MVP测试”，这样人们就不会把实验和产品混淆了。

简单来说，MVP是一种验证PMF的手段和形式，目的在于通过避免资源的浪费来向目标市场推出正式的产品。

A：如何来确定一个MVP是否合理？

Q：关于一个合理的MVP必须包含三个方面的特征：

1、有价值的（Valuable）

简单来说，就是你所提供的MVP，有消费者愿意去购买它（尽管购买的是一个产品愿景），对于产品经理来说，就是你提供的产品对于消费者来说，是否有值得交换的价值，因此，你所确定的“特征（Feature）”是“价值（Valuable）”的基础。

2、可用的（Usable）

简单来说，就是你所提供的MVP，消费者会使用它，对于产品经理来说，就是你所提供的产品对于消费者来说，是否能够很顺利的解决存在的现实问题，并且消费者是主动使用而非被迫使用的，因此，你所确定的“问题（Problem）”是“可用性（Usable）”的基础。

有朋友会问了，还有被迫使用的产品？见图1：

这就是用户和客户各自利益所形成的一种冲突，这类产品如何平衡好利益关系，其实是产品经理应该认真思考的，否则就是赢了市场，输了口碑，尤其对于生产力产品来说更是如此。

3、可行的（Feasible/ Viable）

简单来说，就是你所提供的MVP所承载的正式产品，对于企业来说，能够在客户和你达成一致的时间内，用必要的资源做出它，对于产品经理来说，就是你必须明确企业资源是可以满足最终的产品市场价值交换的，因此，你所确定的“资源（Resource）”是“可行的（Feasible/ Viable）”的基础。

归纳起来，其实就是一句话：

我们衡量一个MVP是否合理，关键不在于MVP上，而在于消费者问题、解决方案、实现资源上是否处于一个合理关系中，而MVP只是我们验证这种合理性的一种方法和介质。

A：我们如何识别一个Earlyvangelists？

Q：LSC在提到这点的时候，曾经对Earlyvangelists有个说明：

Earlyvangelists are a special breed of customers willing to take a risk on your startup’s product or service. They can actually envision its potential to solve a critical and immediate problem—and they have the budget to purchase it.

Earlyvangelists是一类特殊的客户，他们愿意为你的起步的产品或服务承担风险。他们实际上能够预见到这个产品或服务在解决一个关键，且迫在眉睫的问题上所具有的潜力——并且他们也有预算去购买它。

同时呢，LSC也提出了一个Earlyvangelists所具备的五个特征，见图2：

简单来说，就是一个Earlyvangelists需要具备五个特征，分别是：有问题；知道自己有问题；在寻求解决问题；问题很痛苦；愿意为问题的解决方案付费。

我们可以根据这五个特征来发现我们的Earlyvangelists。

A：MVP和MMF是什么样的关系？

Q：在第二篇中也提到了，MVP也被称为是MFS（Minimum Feature Set），最小特征集。

其实从这个角度看，也大致说明了MVP和MMF的关系，这里具体说一下这两个概念在产品管理中的联系和区别。

1、从范围上看：MMF的范围要大于MVP，为什么这么说呢？我们先来看MMF的定义：

Creates market value in one or more of the following ways: competitive differentiation, revenue generation, cost saving, brand projection, and enhanced loyalty.

以下列一种或多种方式创造市场价值：竞争差异化、创造收入、节省成本、品牌投射和增强忠诚度。

--- Mark Denne&Jane Cleland-Huang在2003年《Software by Numbers: Low-Risk, High-Return Development》一书中提出。

可以看出，MMF强调更多样的方式来创造市场价值，而MVP则更多的偏重于产品介质层面的差异化（属于MMF的竞争差异化范畴）。

2、从表现形式上看：MMF不仅仅限于产品介质，还可以以品牌，收入、成本和客户忠诚度方面的呈现，而MVP更多的是以产品原型介质的形式呈现。

而在MMF看来，能够呈现产品特征的要素是最大化的，产品原型只是其中之一，但是，我们要注意的是，在MVP的原型中，也主要是以特征（Feature）的呈现为目标的。

以下为原型的定义：

Prototype - is an initial product usually made to show a typical impression of the product.

原型 - 通常被用来展示产品的一个典型特征的初始产品。

3、从目标上看：MMF的直接目标是通过一种或多种形式来实现价值的构建和交换，而MVP的直接目标是对市场进行测试，并开发潜在的客户。

4、从产品管理的角度看：MMF更倾向于商业战略的思考，而MVP更倾向于市场和客户的思考。

但是，尽管MMF和MVP有以上的一些差异，但是两者都强调一点，就是作为企业组织，尤其是对于产品管理体系而言，市场上的核心竞争力都是来源于你所提供的解决方案的特征，而这种特征是有能力实现并可以吸引消费者进行价值交换的欲望的。

A：MVP是不是就是敏捷开发？

Q：MVP并不完全是敏捷开发，MVP在敏捷开发之前就要出现，而敏捷开发通常是在确定了正式产品之后的一种开发模式，或者可以这样说，MVP是产品进入到敏捷开发模式中的基础，敏捷开发是MVP的持续过程。

A：MVP是不是去构建一个功能简单的产品？

Q：不是的，MVP绝对不是去构建一个最小集功能的产品，而是要表现产品的最小集特征，即使是仅仅从产品介质的角度看，这种特征也不只是包含功能，还可以包括设计、兼容性、性能等元素。

比方说在第二篇中提到的，ries他们构造的那个MVP，就是以最简化设计为目标的，从产品定位的角度看，这是属于反定位。

还比如企业所使用的报税软件，在windows7和10占据主流的情况下，依然还是对xp和IE6支持的最好，如果能改变这一点，就是在兼容性上的特征。

A：MVP是不是就是产品的测试版本？

Q：不是的，MVP并不是一个简单的测试版本，但是我们也必须承认，对于软件和互联网行业来说，MVP很多时候也是以一种公开发布的测试产品的形式出现的，对于此，我们只需要明确一点就可以了：

MVP通常属于产品管理体系，测试版本通常属于研发管理体系，其目的也不一样，MVP是为了验证PMF（Product-Market Fit），而测试产品则是为了验证是否符合既定的产品规格（Prodcut Specification）。

建议部分

A：MVP是不是更适用于2B的企业？

Q：不是的，在2C的行业中，依然可以采用MVP的思想，大家只要明白MVP的目标是什么就可以了，而不要拘泥于具体的形式和流程，事实上，很多2C的企业已经在使用MVP的思想来指导自己产品的发展。

对于2C行业来说，他们要获得的客户知识可能要比2B行业的多的多，大家见图3：

大家可以看出，2C要比2B获得的客户知识要多很多，我说过，我没有操作过2C的MVP，因此，关于这点，还得依靠大家多多思考和交流。

A：研发管理体系怎么看MVP？产品经理该怎么做？

Q：其实MVP对于研发而言，无论是从降低开发投入，还是提升开发效率上看，都是有帮助的，根据麦克马斯特大学（世界著名学府，加拿大顶尖大学之一）的罗伯特.库珀教授在《新产品致胜》中就提到，“研发费用中的46%花在了退出和失败的产品上（46% of all ‘R&D’ dollars is spent on cancelled or failed products）”。

而MVP可以比较有效的解决这个问题。

那么，对于产品经理来说，在MVP上，你是要作为研发管理体系的输入端的，因此，你最主要的工作就是通过MVP把和Earlyvangelists确定的有关产品介质层面的需求，形成清晰的产品规格交付于研发，从而让研发减少Throwing away working code的可能性，同时呢，研发也可以向你提供更具表现力的MVP形式。

A：营销管理体系怎么看MVP？产品经理该怎么做？

Q：就目前的情况看，营销管理体系其实是比较拒绝MVP的，因为仅仅就通过一个产品原型去开展销售工作（当然，只是销售产品愿景），对于营销管理体系来说，他们是没有太大信心的，因为对于营销管理体系来说，完备的，具有了丰富特征的产品才能增强他们的信心，这可能对于产品经理来说，是个比较大的挑战。

那么，对于产品经理来说，针对MVP，营销管理体系最大的障碍可能就是在如何说服他们去销售MVP，这个一方面需要产品经理有清晰明确的产品愿景来展示（可以理解为你必须会讲一个好的故事），另一方面也需要高层对此有足够的重视，明确MVP可以带来的价值而主动促成营销管理体系对MVP的支持。

A：MVP是不是只适合软件行业？

Q：不是的，其实现在很多的行业都在使用MVP的思想，毕竟MVP的核心原则依然脱离不了LEAN，而LEAN其实已经在很多行业使用，尤其是制造业，不过具体到MVP上，只不过软件产品的特殊性让MVP更具有了操作性。

比方说，软件产品的推广、销售、服务、互动可以在一个平台上完成，并且可以通过自动化的统计来获得客户的知识，但是对于传统产品而言，这个实现起来尽管不难，但是非常麻烦。

比方说，在日化品行业，很早我们就知道他们经常会出一些试用装（可以理解为MVP），在通过销售渠道交付到一部分消费者手中，并且消费者也在使用后，这些企业却很难收集到反馈，因为平台的分离会增加消费者的时间成本，从而让消费者没有耐心去完成这些事务。

A：MVP的法律问题？

Q：其实MVP还有一点，就是很有可能涉及到法律的问题，因为在第二篇中讲到了，意向文件（LOI）并没有任何法律约束力，完全是靠双方之间的信任，那么，一旦出现不能如期交付合规产品的情况，这就会带来一定的法律风险，关于这一点，还希望各位产品经理要多多留神。

正如国外一些实践了MVP的企业和个人，就提出了自己的质疑：

If I were one of your prospects, I would never sign a letter of intent based on drawings only. I'd make you come back later with something, anything I could play with ... Come back when you have something real to show. Until then you're no different from any other poser.

如果我是你的潜在客户之一，我绝不会签署只基于图纸的意向书。我会让你回来的时候带些东西，任何我能玩的东西……当你有真实的东西要展示的时候再回来。在那之前，你和其他任何装腔作势的人没什么区别。

而LSC则依然强调：

Wrong. We got instantaneous feedback on the validity of the idea and started our sales process concurrently. While legally non-binding, customers who have signed an LOI are a lot less likely to disappear or make themselves hard to get a hold of. LOIs, while clearly not as good as signed sales contract, do have meaning and are valuable. I encourage B2B startups to keep them in their customer development arsenal.

错。我们得到了关于这个想法有效性的即时反馈，同时开始了我们的销售过程。虽然在法律上不具有约束力，但签署意向书的客户消失的可能性要小得多，或者很难得到意向书。LOI虽然明显不如签订的销售合同好，但确实有意义，而且很有价值。我鼓励B2B初创公司将他们留在客户开发库中。

因此，如何不去触及法律这个可能是对于很多产品经理来说不太擅长的了。

好，关于MVP的介绍就到这里，仅仅是粗略的介绍了一下MVP就花了这么长的篇幅，大家可能会问了，是不是MVP所涉及的问题都讲到了呢？

肯定不是的，毕竟我讲的重点还是在MVP原则和产品管理的关系上，至于MVP，那可探讨的就更多，更大了，需要从企业组织的三大业务体系来思考。

即使只谈MVP和产品管理的关系，其实依然有很多问题细节需要我们探讨，我这里就摘录一部分国外的问题供大家思考，如果大家有好的想法，我们可以随时交流。

How do we rapidly converge on an Product Market Fit?

我们如何快速地集中于PMF上?

How do we know we have actually achieved Product Market Fit? What level of “proof” do we need? How many customers need to agree to buy it?

我们如何知道我们已经实现了PMF？我们需要什么样的“证明”？需要多少客户同意购买？

Is the MVP Test intended to be something that we sell, or is it just an experiment?

MVP的测试是为了试着销售我们的产品，还是仅仅是一个实验?

If it’s something we intend to sell, what if a customer won’t buy it？Does this mean it’s not Product Market Fit?

如果是我们想卖的东西，而顾客不买呢？这是否意味着它不是PMF?

Who is responsible for discovering Product Market Fit?

谁负责发现PMF?

Who makes the decisions regarding each MVP Test?

谁对每个MVP测试做出决策?

How long should we keep trying to achieve Product Market Fit before we give up?

在我们放弃之前，我们应该努力多久才能达到PMF?

What should we do when we identify a pivot opportunity?

当我们确定一个关键机会时，我们应该做什么?

Do we need to wait until we have identified Product Market Fit before we start building production software?

在开始构建可生产的软件之前，我们是否需要等到确定了PMF之后才开始呢?

What happens after we have achieved Product Market FIt?

当我们获得PMF后该做什么?

How do I go from MVP Test to backlog items?

我如何从MVP测试到事务列表项中?

Is Product Market Fit a moving target? Can I lose it once I’ve found it?

PMF是一个变动的目标吗?一旦我找到它，我可能失去它吗？

Is there only one Product Market Fit for a given market or could there be many?

是否只有一个PMF给一个特定的市场或者有很多？

Do we handle MVP Tests the same way for products for consumers as we do products for businesses?

消费级产品的MVP和企业级的产品的MVP的测试方法是一样的吗？