被五马分尸的产品经理---有些企业就是怎么也分不清一些职位（I）

梁老师曾经和我说过一个事，他的企业要设立业务负责人，也就是BO，问我什么看法，我说产品经理本身就是产品/产品线上最大的业务负责人，难道你一直不负责业务吗？

后来梁老师又和我说一个事，他一直以为PO（也就是产品负责人）是产品经理的领导，这个呢，我只能说PO是scrum中的一个角色，偏重于和工程师的协作，不存在谁领导谁的情况。

其实类似这样在企业内搞不清产品经理和某些职位的区别和关系的情况非常普遍，比方说，产品经理和品牌经理，产品经理和产品营销经理，产品经理和需求分析师，当然，还有讨论了多少年的产品经理和项目经理。

总之，没有一个职位会像产品经理一样给企业和从业者带来这么多的混淆，反正企业和个人都在问：我是谁？我为什么在这里？我要干什么。

原因是多方面的，简单总结了一下，主要有三点：

1、产品管理岗自身的特点造成的：产品经理本身就是一个不同于任何你能看到的已有职位的扩展或延伸，他本质上是一个全新的职位，虽然发展了90年，但是因为他的三跨特色（跨职能团队；跨知识体系；跨角色定位），而给不同行业，不同企业带来了足够大的想象力和理解范畴，因此，不仅是在国内，国外也同样如此。

当然，国外比国内好的一点是，他们有专门的研究机构在经过多年的研究后，在产品经理的职位定义上基本达成了普遍性的共识，也就是说，理论基础有了，剩下的就是实务操作了。

2、企业盲目追赶时髦的职位设置：国内很多企业不但在产品上炒概念，追热度，赶时髦，其实在岗位设置上也是这样，就像梁老师说的那样，企业要设立BO或PO，但这俩职位是属于align种的scrum中的角色（即使同样是align，XP中就没有PO，而是叫客户代表），如果梁老师的企业用scrum开发模式，设立BO或PO也没问题，但问题是家电企业到底有没有采用scrum呢？毕竟scrum是软件企业首推的，当然，align是否适用于家电企业，这倒是个很好的研究课题，但别忘了，align本质上又是以lean核心思想为基础的，而lean又是传统制造企业玩了多少年的，何必舍近求远呢？

但是，问题就在这儿，好多企业一看，呀，又有个挺时髦的职位，我要是不设立一个就不能体现我的现代管理的范儿，于是，一个又一个并不适配于企业需要的职位被设立出来，更关键的问题是，这些职位还都几乎和产品管理岗有冲突，你说麻烦不麻烦。

3、国内产品管理的发展历史造成的：我不止一次看到一些帖子，很多朋友都认为产品经理是2010年左右才在国内兴起的，我就纳闷了，04年我成立联盟，到10年的时候，老网站的注册会员就接近5万了，我们这5万多人是什么？这是一方面，另一方面，10年兴盛起来的产品经理是哪个行业的，我说个得罪很多朋友的话，是互联网行业，实话实说，当时他们对产品经理的理解其实很不到位的，需求，功能，原型，六个字就总结完了，再加上网络舆论基本被他们把控了，这就直接造成很多企业（包括很多后来设置产品经理的传统企业）认为产品经理就是这个样子，一直到现在很多互联网企业也是这种认识，那好，既然认为产品经理就干这三件事，那其他本应该产品经理干的事自然就得找别的职位做了，于是，我们就看到了现在的情况。

我只想说，大概十年前，互联网圈子里流行一本书，叫《启示录》，马丁.卡根写的，也不知道这些人是否真的认真看了这本书，马丁.卡根算是硅谷很资深的产品人了，人家都说产品经理三大工作目标：可用性，可行性和商业价值实现性。

关于原因就简单说这么多，本文的重点不在这里，重点是解释几个和产品管理岗容易混淆的职位。

1、产品经理和产品营销经理

有朋友会说了，这个很容易区分啊，后者不是多着“营销”二字吗？

暂且不说“营销”本身就足以让科特勒出厚厚的一本书来解释，即使从耳熟能详的，最为经典的4P理论来看，我相信都有很多朋友搞不清楚PM和PMM的区别。

1P：Product，产品

问题来了，PM和PMM所关注的产品是一回事吗？

这有啥可怀疑的，肯定是一回事了，这是共性的地方，我们找差异，PM关注的P和PMM关注的P，具体不同在哪里呢？

举个例子，十个客户都希望你的产品能满足他们完全的个性需要，对于PMM来说，他自然希望公司能出十个定制化的产品，但几乎不会有企业这样去做，因为资源无法承载，这个时候呢，PM的工作就来了，他需要对这十个客户进行充分的研究，从中找到他们之间的共性（通常是共性必须大于个性），然后再研究，把共性的需要分类，形成几个既能保证这十个客户既能接受共性需要，但又不会放弃购买的群体（也就是目标市场细分），同时呢，又得保证企业现有资源是可以承受这种成本和风险的。

也就是说，PMM关注的产品更偏重于“个体性”，因为对于PMM来说，现实的产品盈利能力一直是这个职位最大的挑战（理论上说，个性化的需要满足能够带来更大的溢价），实话实说，这个挑战比PM大，而PM关注的产品则更偏重于“包容性”。

因为对于PM来说，入市速度（相对于PMM而言，共性化的产品有更快的入市时间），产品质量（相对于PMM而言，大批量更容易保证质量）和实现资源（相对于PMM而言，规模化才能缩减成本）才是产品的完整构成，盈利只是一种因此而产生的财务结果。

2P：Price，价格

无论那种产品，最终都要盈利，而盈利就离不开定价。

定价是个看起来很简单，但是却相当复杂的事情，因此，定价从来都不是一个人，或者一个部门的工作。

那在这个P上，PM和PMM的职位区别是什么呢？

举个例子，比方说梁老师是负责某款彩电产品的，那么他能够获得的收入来源都有哪些呢？实物彩电产品销售后的收入，智能电视提供点播服务的分成，延保服务收到的服务费用，等等，对于PM来说，他会基于客户生命周期来考虑可获得的收入，然后再结合其他因素，比方说竞争烈度，设计一个价格模型出来。

但是，这个价格模型不会计算出一个具体的数值，而是告知一种趋势和范围，这个时候，PMM就该上场了，他们会根据这个趋势和范围来制定最终的价格，比方说彩电卖1998元，用较低的价格快速铺开市场，点播服务根据PM提供的客户生命周期相关维度（例如为8年）的测算，判断每个终端每年可提供1000元（就是8000元）的收入，延保有30%的客户（客户总量为10万，就是3万）会购买，每个延保服务包可提供200元/年的收入（这个就是3万*200*8=4800万），那么，整体上算下来就是10万*1998（彩电收入）+10万*1000元（点播收入）+4800万（延保收入），当这个整体收入大于成本的时候，那肯定就盈利了。

也就是说，PM在价格上关注的是制定一个具有现实性和可扩展性的价格模型，PMM则是基于这个价格模型设计具体的价格解决方案。

国内的PM有多少参与定价，或者真正能设计价格模型，我不太清楚，按照麦肯锡的报告，国外有接近50%的PM参与定价。

当然，还有一种情况，如果只是采用成本加成的定价方法，那PM和PMM参不参与都无所谓了，常见的操作是老板定个指数，然后财务一核算就成了，因为这种定价方法完全依赖于财务部门而非业务部门，毕竟简单嘛！

3P：Price，渠道

很少有企业会死守一条渠道来销售产品，尤其是在混合渠道越来越成为主流的现在。

那在这个P上，PM和PMM的区别又在哪里呢？

举个例子，梁老师的彩电肯定要通过各种渠道进行销售，线上（包括各种平台以及各种类型的店铺），线下（包括家电卖场，综合商超，小家电专营店，或许还有自己的全品类体验店），那问题来了，在这么多种形态的渠道中，针对梁老师的这个彩电产品，以哪些渠道为主，哪些渠道为辅呢？

PM就要琢磨了，我这个产品的目标人群是哪些，他们的特征是什么，购买习惯是什么，等等吧，然后把这些信息汇总起来，形成一个用户画像，和PMM说，情况就是这情况，你琢磨琢磨渠道结构怎么设计，然后PMM就想了，这个产品主要面向老年人，他们不习惯在网上购物，那就得主要依赖线下渠道，因此，这个渠道的销货量就得定到80%，但是也不能完全放弃线上渠道，毕竟有一些孝顺的年轻人给父母买个电视什么的习惯在网上买，但是据我统计，这个量不大，销货量到15%就可以，其它的5%分配到其它渠道就可以了。

也就是说，PMM设计的渠道结构根本来源是一系列和渠道终端所面对的目标用户的素材，而这些素材毫无疑问是PM所提供的。

4P：促销

我感觉这个P就是最现实的一个情况了，毕竟国内很多企业还是销售驱动的。

薇娅偷税，罚款都13个多亿，各位企业的产品经理们，想想你们贡献了多少吧！

这个P并不是简单的促销过程，而是包含了推广，接触，销售，成交等一系列阶段的过程之和。

偏重于其中的任何一个阶段都不太能构建起健康的促销形态，那么，PM和PMM在这个方面的区别又是什么呢？

举个例子，梁老师的彩电终于进入渠道，上市销售了，PM现在最关注的可能就是我所构建的产品价值能否准确的传递到目标客户那里，有朋友会说了，这个还不简单，宣传就行了呗。

还真不是这样，比方说，这个彩电主打老年客群，价值主张是“简单易用”，但是，这个太抽象了，什么是简单，什么是易用，这是需要形象化的，这个时候PMM的工作就来了，他就需要带领推广，文案部门的同事对这个价值主张进行重构，采用多种类型（文，图，音，影）的表现形式把这个价值主张呈现给目标客群，这个难度不亚于写一个短剧剧本。

反正做了这么多年产品，我个人对此是非常头疼，还是交给专业的人去做吧。

PMM把这事做完了，那PM的工作又来了，你得监控价值主张传播的效果啊，在《产品经理需要关注的25个关键指标》中，其中AdP（广告绩效）和MFP（营销漏斗绩效）就是这个意思。

好吧，我们假设传播的不错，销售进入到正常状态，那PM的问题又来了，你发现某个渠道的销售情况不如预期，你又得分析原因是什么，鱼骨法什么的就得用起来，原因分析出来了，是因为对店铺销售人员的产品培训不够，好，PMM的工作又来了，他们就得加强对销售人员的培训。

也就是说，PM在促销上负责价值主张传递整个过程中的绩效，而PMM则负责如何把这个价值主张以什么合适的形式准确的传递到对的人那里。

我对PM和PMM的职位联系和区别做一个总结，大家看下图：

以上只是基于4P理论简单对PM和PMM这两个职位做了一个区别的说明，有朋友会说了，如果不是4P，而是6P、10P、11P呢，或者就是4C什么的还能解释两者的区别吗？

当然能了，要不我说真正掌握一个理论，表面的知识很简单，都是“术”的东西，真正要掌握的其实是“道”的东西，而“大道至简”，用现在的话说，就是掌握了底层理论的东西，怎么变都不会超出这个范围。

上一张图，大家慢慢体会：

这是张很值得好好品味的一张图，这张图可以说是企业设计职位的一个底层逻辑，今天这篇文章就算开个头，后续的文章我就基于这张图来进行介绍，下一篇我就介绍一下产品经理和品牌经理的联系和区别。