创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品：消费电子篇（中）

3、消费电子篇 

---

30）BlackBerry PlayBook, BlackBerry（2011年）

记得第一次见到黑莓手机，怎么也有十五六年了，我的一个朋友拿着一个键盘很奇怪的手机，我说这是啥手机，他说叫黑莓，我心想，没听说过啊，身边都是诺基亚，摩托罗拉，波导，爱立信啥的，这么奇怪的键盘，肯定是不入流的手机。

结果没想到，网上一查，乖乖，这可是大名鼎鼎的手机，目标人群非富即贵，不是政界名流，就是商界精英，这个手机最大的卖点就是QWERTY键盘和内置的邮件客户端，据说相当安全，要不奥巴马也会使用。

在移动设备大发展的那几年，RIM（黑莓手机的厂家）也开始“跨界”了，和前几位互联网巨头跨界造手机正好相反的是，在黑莓手机大获成功的时候，它要推出的是平板电脑，也就是BlackBerry PlayBook。

实力怎么样呢？

实话实说，真不错。

出色的整体构建质量，QNX嵌入式操作系统的响应速度，不但快，而且稳定，按照业内的评测，QNX在PlayBook上的多任务处理功能只有亲眼看到才能让人相信，简直是惊人的。

尤其是在网页浏览器的兼容上，可以说是到2011年兼容性能最高的。

除此之外，摄像头为前置300万像素，后置500万像素，以及预置的视频会议软件也是当时市场上平板电脑中最好的，尤其是视频和音频效果而言，不仅是平板电脑，就把智能手机也算进去，没有可以和它能相提并论的，包括苹果的FaceTime。

也就是说，单从技术指标上看，BlackBerry PlayBook绝对具备了一款成为成功产品的气质。

那么，为什么说它失败呢？

不是产品方面的，难道是目标客群定位有问题？

还真不是，BlackBerry PlayBook的人群定位非常准确，就是黑莓手机的目标人群，RIM的目标是让这款设备成为“企业平板电脑”(Enterprise Tablet)，让那些坐着喷气式飞机忙碌的高管们随身携带，作为一个袖珍设备，可以访问各种企业应用程序。

既然都没问题，那怎么还会失败呢？

哎，要不说作为一名产品经理，一定要有这样一个意识：产品的失败不一定是产品力和营销力的问题。

咱们到底看看BlackBerry PlayBook失败在哪里！

各位可能想不到，在BlackBerry PlayBook起步的时候，RIM的管理层做出了一个脱了裤子放屁的决定，不让BlackBerry PlayBook自带电子邮件客户端和日历，而是要求通过黑莓的Bridge软件链接黑莓手机在BIS或BES上激活才能访问电子邮件和日历。

真是谜一样的操作，目标客群最喜欢的功能反而不能方便使用，这让政客，老板们还能不能愉快的玩耍PlayBook。

好吧，就算使用不方便，目标客群为了保持非黑莓不用的气度，麻烦就麻烦些吧，但问题又来了，PlayBook从2011年4月19日发布到7月1日，黑莓的Bridge这个链接软件一直是在AT&T的网络上是被禁止的。

咦，我是不是又提到AT&T了，三次了吧，果然是科技巨头跨界的克星啊。

当然，这是公开的原因，把锅往AT&T扔一口也无所谓，我们真正想知道的是为什么不直接在PlayBook中安装电邮客户端和日历，就和黑莓手机一样。

消息还是有的，原来是因为为了赶在iPad 2和基于Android Honeycomb系统的平板电脑推出之前抢发而做出的一种必要的权衡。

什么意思呢？

简单说，就是RIM还没有构建好PlayBook的集中信息的基础架构，或者说，就是它只是完成了客户端，而服务端还没有做完。

从工程的角度看，这是基础配套设施不完备造成的，但事实上，这最终还是要归结到管理上的失败。

很简单，难道RIM的高层在规划一个产品开发周期的时候，就不好好评估每个关键项目的进度吗？

换到产品管理上，就是难道没有产品路线图吗？

聊到这儿，我就又得强调一个产品经理需要注意的原则：产品路线图是所有路线图的准则。

为什么这么说呢，RIM又给我们当了次反面教员，RIM虽然有自己的QNX操作系统，但是缺乏庞大的应用支持，平板电脑最好的归宿就是当泡面碗的盖子。

明白我意思了吧，RIM在当时缺乏清晰的应用开发路线图，以及未能提供适当的开发工具，这样的结果就是缺乏一定量的第三方开发者向黑莓App World提供合适的应用程序。

为什么说它不清晰，很混乱呢，因为RIM在当时宣布了至少五种不同的API来编写PlayBook的应用程序：Adobe AIR、Webworks、Java、Android和Native c++。

最后三个还没有发布给RIM的第三方开发者。

后来好不容易决定了一种，大家猜哪种呢？

Adobe AIR，但当时RIM的主要第三方开发者中普遍没有Adobe AIR的开发能力，而且几乎也没有优秀的Adobe AIR或基于Flash的应用程序可以移植到PlayBook上。

关于如何选出Adobe AIR的这事，我想了很久，最后只能认为一定是掷色子决定的。

后来改成了Java，但是也无济于事了。

又是管理的失败造成的。

混乱还没有结束。

在黑莓App World发布后，RIM为了增加应用，不得不宣布可以通过“Player”来使用Android应用，一个有意思的问题出现了，如果RIM一开始就打算为PlayBook提供Android/Dalvik VM支持，那么为什么不在发布前提供这些工具呢？

混乱依然在继续。

究其原因，还是因为RIM未能预见到PlayBook上存在的“应用差距”的问题，并在PlayBook上市后，急于提供工具和方法来利用现有的、非常流行的Android生态系统。

管理的失败*3。

失败的启示：

技术和工程的资源，我相信RIM的储备一定很充足，很到位，但是如何把这些资源协调并高效的运转起来，真不是有些非产品人想的那么简单，这也就是为什么咱们联盟要提出RPM（资源型产品管理）的原因。

和我一起大声念出下面这句话：

RPM的价值就是通过产品经理的工作，把有限的资源投入到最有价值的产品上去。

多么痛的领悟！

31）Twitter Peek, Peek (2009)

这是一个让我百思不得其解的产品。

当我第一次看到它的时候，我认为它是一部手机，但是在查阅了它的功能后，我知道我错了，这明显就是一台寻呼机啊。

这是个什么玩意呢？

很简单，这是一台专门用来发Twitter的移动设备，是的，你没听错，只能用来发推文。

这玩意的人群定位相当清晰，就是“没有智能手机发Twitter”的发推成瘾用户。

好吧，像这种简单的产品，其失败的原因也是很简单的，归纳起来，五点：

（1）我们都知道，推文是140个字符，但是这个号称推文小机灵鬼的玩意在主屏上竟然都不显示140个字符，而是只能显示20个字符，然后就是“...”，比方说，你看到的推文是这样的：我想吃…

至于想吃什么，必须再点击一次，从弹出的菜单中选择“查看推文”，然后才能看到正文。

（2）即使是多点击一次，也是漏洞百出，用户在使用Twitter Peek点击链接查看推文的时候，不但普遍延迟，而且格式混乱，随机缺少单词，但是同样的内容在电脑上却显示正常。

阅读体验那是相当难受。

（3）只能显示托管在TwitPic上的图像，也就是说，如果你的图像托管在其它服务平台上，比方说TweetPhoto或yFrog，那么，你就自动进入了“无图阅读模式”。

（4）把这玩意关闭24小时我们再打开，看看有什么惊喜发生呢？是不是会自动推送你在24小时内没有看到的全部推文呢？应该是的，但是它就不那么做，在等待了两分钟后，你只会收到其中的十分之一，以及@peek_inc发给你的一封邮件：

“哇！你上次跟我们联系后收到了一堆推特。我们已经推送了最后一批推文，请在网上查看剩余的推文。谢谢！”

哎，你看这玩意是不是像寻呼机，收到信息，然后满世界找固定电话回过去。

（5）不怕产品烂，只要价格合适，总有韭菜排队等着，但问题是这玩意也不便宜，两种付费形式：1、售价99美元（六个月后每月收7.95美元的服务费）；2、一次性199美元买走。

我就想问一下，定这个价格的底气在哪里？Facebook的手机，注意是手机，才定99美元，亚马逊的手机也才199美元，后来这俩货还都降到99美分了。

别和我说这玩意是卖给“Twitter成瘾用户的”，你这是有多瞧不起这类用户啊！

最后呢，我收回一开始说的话，我还是对这玩意了解不深，它不是一台寻呼机，不管怎么说，人家不是还能“发信息”吗！

失败的启示：

在移动互联网蓬勃发展的那几年，从硬件到软件，简直是群魔乱舞，如果这些企业有产品经理的话，最大的魔头就是他们，这想出来的都是什么玩意，拿一个花里胡哨的东西就想到市场上收割一下子，也别怪我说的难听，即使是在现在，这样的工业垃圾依然大量存在。

产品经理是要去为用户解决问题的，而不是最终把用户解决掉！

32）Zune, Microsoft (2006)

在商业中，没有一家巨头能够进入所有领域且都获得成功。

对于微软而言，社交领域就一直是他的痛。

软件有MSN，SPACE，硬件呢，就是这里提到的Zune。

看图片，这玩意不就是一台音乐播放器吗？怎么和社交挂上钩了呢？

硬挂钩呗，还能怎么地！

Zune有一个微软自认为很有社交范儿的卖点，就是它可以通过内置的WIFI来连接两台Zune，然后用户之间可以分享音乐。

但关键问题有两个：

（1）你想分享的朋友不在你身边，那么，所谓的分享又有何用？

（2）能分享的每一首音乐只有三天有效期或播放三次，那么，分享了又有何用？

消费者是无法忍受这些明显带有“诈骗”性质的所谓的“社交”功能的，调查显示，这种诈骗行为几乎劝退了所有的潜在客户。

从这个骚操作上很难不认为微软依然不明白“社交”的运作模式本质是什么。

再反观类似的社交平台，比方说YouTube，它之所以成功，并不是因为它做了多少广告，而是因为发布视频的人把它告诉了他的朋友。音乐分享也是如此——它必须自下而上地完成。

但好言难劝该死的鬼，Zune的营销总监Jason Reindorp显然没有充分意识到这点，不反对，不支持，依然按照写好的卖点文案在自说自话：我们觉得我们正在解决音乐的社交方面，我们所做的研究表明，人们理解无线能够共享的概念。

这个标语虽然和具有技术煽动性，但对潜在消费者而言，意义不大。

当Zune的最大卖点无法吸引足够量的潜在消费者的时候，那么，它也就沦为了一部不折不扣的普通音乐播放器。

当它又把苹果的iPod视为最大竞争对手的时候，事实上也就意味着它没有多少胜算了。

随便看几个方面：

1）iPod是储存形式是闪存的，而它是硬盘的。

即使在当时，基于内置硬盘的音乐播放器也只占播放器市场的四分之一到三分之一，其余的都是基于闪存的，而Zune最好的时候也不过是占硬盘播放器这个类别的10%-11%。

2）缺乏丰富的配件。

这其实是个比较矛盾的事，设备销量不够，第三方就缺乏足够的动力去设计制造外设，但是呢，没有足够的，丰富的外设，又很难触动潜在消费者购买。

因此，对于这种偏重于年轻人，定位于时髦的产品而言，必须具备第一代就得一炮而红的能力，缓慢的发展周期显然会让各色人群失去耐心。

iPod火的时候，其配件市场的丰富性毫无疑问是惊人的，说吧，要什么，从扬声器底座到调频发射机、钱包、皮带扣和卫生纸架，都可以与iPod连接，包括当时许多的新车都支持这些设备。

反观Zune，你只能买到一些相当普通的东西，其中大部分还是微软自己制造的。

3）不知如何打动潜在消费者。

说微软是一家“极客”色彩较为浓厚的公司，应该没有人会反对，无论是操作系统，还是办公软件，或是数据库软件，至少在当时都是顶级般的存在，而针对这类产品长时间的营销理念惯性在应用到Zune这类产品上时反而会带来负面的影响。

Zune在设计营销策略的时候，显然只认为它和硅与电路有关，但是，它更重要的是和时尚有关。

再加上比尔.盖茨是微软的形象代言人，就老爷子往那儿一站，直接就能劝退一大批潜在消费者，他们会高喊：我们不要技术，只要潮流。

苹果的iPod都打了好几年样了，微软就是抹不开面子学习借鉴一下，对比Zune的外观和配色，这才叫科技产品的潮流。

我说句Zune的营销是逆潮流的，没毛病吧？

4）毫无竞争力的价格。

要想在短期内超过市场内的领先品牌，尤其是Zune要面对的是一个像iPod那样受欢迎且根深蒂固的产品时，渗透的价格策略往往是优先要考虑的。

但现实的情况是，8GB的Zune只比更性感的苹果同类产品便宜10美元，如果你升级到120GB的Zune，这个差距不仅缩小了，而且还逆转了，Zune 120GB版实际上比苹果iPod Classic 120GB还有贵1美元。

在几乎没有折扣的情况下，潜在消费者有什么理由和动机考虑离开音乐播放器的安全区呢？

5）陷阱式的购买模式。

用户怎么从Zune商店（Zune Marketplace）购买音乐呢？

基操是这样的，先购买微软的“Zune”货币，然后再从Zune Marketplace用“Zune货币”购买音乐。

以我个人的观点而言，这几乎就是一个不加掩饰的陷阱，现在也有很多类似的操作，其目的无一不是为了让你花的钱比你真正想花的多。

因为你永远无法花完账户里的最后几个货币，而要想花完这几个货币，你就得继续花钱购买足够的货币。

当然，后来微软又推出了“订阅模式”，我个人觉得这点或许是Zune能留给我们最大的一笔财富，和iPod+iTunes一样，Zune也是“Zune+Zune Marketplace”的组合，而不同于iPod的是，Zune可以订阅Zune Marketplace，每月支付约15美元，用户就可以下载他们想要的所有音乐，只要他们继续支付月费，他们可以继续在他们的Zune上播放音乐，就和现在的QQ音乐的包月会员一样。

失败的启示：

整体来看，微软的Zune事实上就是苹果iPod的追随者，但是作为和苹果同一级别的巨头，完全做一个模仿者似乎有失身份，于是就绞尽脑汁的想出了一些自认为不错的特征，但是，几乎大部分特征都不是消费者想要的。

对于产品经理来说，Zune给我们最大的警示就是番外篇中讲到的，为了创新而创新是很没有品位的一件事，如果确实找不到能够体现价值的创新点，那么，在模仿头部产品的基础上做一些小革新其实并不是什么失身份的事。

创新的目的在于更好的价值，而不是毁灭价值。