【必读】产品经理必须要熟练掌握的五类产品管理框架---辅助框架二：产品团队管理能力框架

产品经理从来不是一个人在战斗！

这个观点包含两层含义，一层含义是产品经理需要依赖他人来完成绩效，也就是必须带领一个跨职能的产品团队来实现产品目标，另一层含义是产品管理团队中的每个个体产品经理也必须存在紧密的协作关系才能实现产品的整体目标，这个尤其对于B+级产品管理者而言更是如此。

因为他们除了担负更高级别的业务职能外，还有一个重要的职责就是负责培养处于不同水平的C级产品经理（SPM；PPM；TPM；APM）。

关于B级产品管理者应该做什么，大家可以参考以下文章：

《产品总监，做好三件事就可以了》

《B级产品管理者，做好这些事就可以了》

《提前了解一下，万一哪天成了产品领导呢？---B+级产品管理者在业务上最需要操心的三件事》

关于产品经理如何带领一个产品团队这个咱们暂且放以下，本篇重点讲一下产品管理团队的管理框架应该是什么样的。

尤其对于B+级产品管理者更应该好好读一下本文。

1）C级产品经理的分类

这个就不展开讲了，因为我在以前已经讲过了，大致可以分为四类：1）战略级产品经理（SPM）；2）规划级产品经理（PPM）；3）战术级产品经理（TPM）；4）助理级产品经理（APM）。

关于每一类产品经理的详细说明，大家可以看这篇文章：

《【推荐】战略型产品经理（SPM）的职责总结》

我在该文中用图表的形式说明这四类C级产品经理的情况，包括核心价值，主要工作，主要职责，主要内容，主要关系等九个方面的信息，但是我一直在思考一个问题，就是如何能够更直观的呈现这四类产品经理的能力分布。

毕竟那九类信息其实只是我做的一个总结，一个结果，但是对于担负培养产品管理团队的B+级产品管理者而言，似乎是缺乏一种直接的指导，比方说，如何识别某个产品经理是什么类型的产品经理，这是构成产品经理教育体系非常重要的一个环节。

或者更为简单的说，我们如何从某个产品经理现实的工作中识别他是哪类产品经理，如果这个问题解决不了，那么，对现实工作的影响也是很大的，比方说，B+级产品管理者就无法科学的安排符合某个类型产品经理的时间，一个战术级产品经理被安排了大量的时间在规划上，而一个战略级的产品经理则被安排了大量的战术工作。

这或许是我想解决的最直接的问题。

2）如何解决：产品团队管理能力框架

为了能够让B+级产品管理者和企业能够对需要何种能力的产品经理有一个判断，我们曾经出了一个PMES（产品经理职业能力评估）的工具，以下为演示网址：

http://www.aipmm.com.cn/zb_users/upload/pmes/hres.html

但是，在实践中我们发现，这个工具更多的是基于B+级产品管理者和企业对个体产品经理的一种倾向性期望，而非一种现实呈现。

比方说，在实践中，某企业会很自然的对个体产品经理给予较高的期望，例如期望为战略性产品经理（SPM），但事实上企业需要的只是战术性产品经理而已（TPM）。

也就是说，这个工具可以评估出企业对产品经理的一种较为长期的看法，但是却不太容易识别出当前产品经理的现状是什么。

为了修正这个问题，我们又出了一套PMHR产品经理岗位测评系统，希望通过90道题（战略问题45道，战术问题45道）来评估每个产品经理当前的真实状况。

但是问题又出现了，一，都是四选一的选择题，能否反映真实情况很难说，二、题目只能集中在普遍性的问题上，即使如此，在管理中，也很难有真正标准答案。

也就是说，到目前为止，我们希望通过PMES和PMHR两套系统来帮助企业更好的识别和评价每个产品经理以及企业对他们的期望，但是，总还是有些不足，最大的不足就是在：如何快速识别出当前产品经理的真实能力状况和他们偏向的类型是什么？

这就引出了《产品团队管理能力框架》，大家看下图：

怎么来应用这个框架呢？简单做个介绍。

（1）这个框架采用了两个维度，一个是“工作性质”，也就是“战略工作”和“战术工作”，这个和PMHR中的划分是一样的，另一个是“工作范围”，分为“内部工作”和“外部工作”，这个在PMHR中没有明显体现。

（2）把产品经理的工作分为重点的五个大类，分别是：用户；市场；核心产品；商业；技术。在每个大类下，又细分为六个关键性的工作，也就是一共有30项工作，和RPM定义的34项工作接近。

（3）因此，就基本上可以分出四类产品经理的工作类型：A、外部战略性工作；B、内部战略性工作；C、外部战术性工作；D、内部战术性工作。

接下来就是重点了，如何识别当前的某个产品经理涉足哪类工作类型。

比方说，某2C的产品经理在一个Scrum的团队中工作，他日常最多的工作就是处理产品原型，用户请求，用户反馈，代完成事务列表等，那么，他的工作就大致是这样的，见下图：

也就是说，他的工作类型应该是更倾向于左下方的工作内容。

而这样的产品经理事实上就是一个PO（产品负责人），属于外部战术性工作性质，没错吧，本身在Scrum中，PO就是扮演类似客户的角色，在XP中，这个角色被称为是“客户代表”。

同样，我们也可以很容易的看出，如果一个产品经理更多的是处理左上方的工作，那么，他一定是较为资深的产品经理，大家看下图：

处于左下方的产品经理大致可以等同于我们定义的助理型或战术型产品经理，而左上方的大致可以等同于我们定义的战略型或规划型产品经理。

整体来看，如果工作集中在上方，那么就是战略型或规划型的产品经理，反之亦然。

（4）这个框架有什么作用呢？我觉得重点有三个：

一、对于各位产品经理来说，别听企业怎么吹，说产品经理在我们企业要堪当大用，但在实际工作中你处理的最多的工作是什么，对照一下，你就知道你到底在企业内是什么定位了。

二、对于真正想使用，培养产品经理的企业来说，这可以更清晰的给你提供每个产品经理的能力成长路线图，大家看下图：

比方说，现在有一个叫汤圆的产品经理，工作集中在左下方，还有一个叫包子的产品经理，工作集中在上方，企业希望汤圆能够在一年后也成长为包子那样的产品经理，那么，这个框架就很清晰表达出汤圆要想成长包子，在接下来的一年内，他应该加强哪些工作能力的学习和技能的提升。

三、我觉得是这个框架最有用的一点，就是它的“纠偏”功能，比方说，企业希望产品经理更多的涉足上方的工作，但是在一段时间后通过比照，发现这个产品经理大部分的工作偏移到了左下方，那么，企业就要考虑了，要么是这个产品经理的工作能力就是在下方，要么就是有太多战术型的工作牵绊住了这个产品经理真正能力的发挥，大量的时间被浪费到不该他做的事情上。

关于这些工作怎么做，继续个小广告，咱们的《构建产品经理个人知识体系学习资料包》中会不断讲到，有兴趣的朋友和企业都可以联系我啊！