创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品：消费电子篇（再下）

消费电子篇 

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36）Touchpad, HP （2011）

2010年苹果公司发布iPad之后，许多公司都推出了自己的平板电脑。

惠普就是其中之一，它于2011年7月推出了TouchPad，但仅仅在49天后就开始降价销售，6个月后就完全停产。

这种失败的状况是怎么产生的呢？

从我的分析看，我们完全可以认为这是因为一个女人造成的。

当然，起因还得从一个男人说起，这个男人就是当时惠普的CEO马克.赫德（Mark Hurd），是他一手促成了惠普向移动领域发展的战略，为了实现这个战略，他一手操盘了惠普收购Palm，金额为12亿美元，收购要件包括Palm的全部，包括硬件、软件、工程人才和运营商合作伙伴，以及其他东西。

但是，在收购Palm仅仅四个月后，惠普的移动产品战略就又发生了180度的大转变，当然，这并不是因为赫德，而是惠普的CEO换了人，当然，这也不是因为赫德不想干，或是惠普让赫德滚蛋，而是赫德陷入了一桩和自己有关的性骚扰事件而不得不离开惠普。

而接替赫德是一个德国人，原SAP的CEO 李.艾科（Léo Apotheker），此公一上台，就立马改变赫德的战略，他的战略是要把惠普发展成为一家类似IBM或SAP的公司，并且要砍掉惠普的个人电脑业务，其中最让业内无法理解的是他竟然花111亿美元收购了一家不知名的商业软件服务企业-Autonomy。

但是，惠普的TouchPad已经上马，这个产品的技术完全由原Palm团队操作，或者可以这样理解，2011年的TouchPad其实就是源自2009年掀起热潮的Palm Pre。

尤其是它所使用的WebOS，在当时几乎就是天花板一样的存在，无论是苹果的iOS还是谷歌的Android，或是微软的Win Mobile，RIM的QNX，以及塞班，在面对WebOS的多任务处理上简直就能被秒成渣，并且人家还有首创的手势导航等现在习以为常的功能加持。

移动产品就是这样，硬件带来利润，软件带来市场，当时的TouchPad完全具备了一款成功产品的素质，而仅仅因为赫德的离开就变成了另一个故事。

我们来理一下其中的因果关系啊。

某个女人指控惠普的赫德性骚然她，然后赫德不得不离开惠普，惠普又找到了李.艾科，而他又改变了惠普刚刚制定的向移动领域发展的战略。

因此说，TouchPad败于一个女人，没毛病吧！

当然，我们不去假设如果赫德没离开惠普，惠普能否和苹果在移动设备，至少平板电脑上能与之分庭抗礼，我相信是能的，毕竟TouchPad所依赖的Palm的核心技术团队的领袖是鲁宾斯坦，而他又是乔布斯在NeXT的多年战友，后来又一起进入到苹果，并主持设计了iMac和PowerMac G4，而他最出名的东西，则是iPod。

重点说说那个该死的德国人，他转变了惠普的战略后，就打算在第一时间砍掉移动产品，并且还让鲁宾斯坦和他的Palm团队别吭气，保持沉默就行了。

但是TouchPad即将上市，于是他给TouchPad定了一个几乎属于“自杀性”的价格，499美元，并且在上市后的49天内连续降价，从499降到449，再降到399，最后是99美元。

499美元确实太高了，在百思买里几乎无人问津，最初备货的27万台中只销售出了2.5万台，但是，当消费者自己都没做好TouchPad降价的心理准备时，惠普就把价格直接打到底，99美元的价格让TouchPad一机难求，消费者得到了实惠，但是惠普却输掉了整个平板电脑市场。

并且这还不是最致命的，最致命的是：

惠普竟然表示，零售商可以自行决定是否按照惠普99美元的价格出售TouchPad，或者是否按照其他零售商的价格出售TouchPad，结果就是有些零售商可能仍在按以前的价格出售TouchPad，而其它的则是新的售价。

并且惠普建议消费者向零售商咨询他们的定价政策，此外，全价购买TouchPad的用户应与零售商联系，要求退款或折扣。

但是，售价99美元或149美元的TouchPad是不退不换。

这种价格策略，对于一家世界级的科技企业来说，简直是前无古人，后无来者，太TM混乱了。

我不得不怀疑李.艾科确定的这个价格战略就是投降战略，他想尽快把TouchPad这个在他看来是不良资产的产品剥离出去。

估计从他内心深处就觉得自己打不过苹果，尤其是2011年3月上市的苹果iPad 2。

图中文字：这个男人杀死了惠普TouchPad

幸运的是，这个杀死了惠普TouchPad的男人，在惠普履职不到一年后就被开掉了，而接替他的则是救惠普于危机之中的梅格.惠特曼（Meg Whitman）。

顺便说一下，惠特曼宝洁品牌出身，看来不管多高的职位，只要是产品出身，啥时候都得救火啊，无非就是救的是公司，还是产品。

她上台后，开始尽力去挽救TouchPad，但是木已成舟，最终留下了“TouchPad”，并把Android 2.3 Gingerbread塞到了里面直到现在，而把WebOS出售给了三星。

有一个有意思的问题，为什么惠普要收购Palm呢？

从惠普的角度看，表层意义是要进入到移动设备领域，深层意义则是要摆脱微软对其在PC市场上的控制。

从Palm的角度看，主要是为了寻找新的一棵大树，毕竟在科技领域，单单有技术是很难取得商业上的成功的。

当然，惠普也可以选别人，Palm也可以选别人，最终两家能够走到一起，按照当时分析师的说法，就是：

两家都被苹果在不断的蔑视，而“击败苹果”最终成了他们的粘合剂。

最后总结一下：

TouchPad从一个女人结束，就从另一个女人重新开始吧！

失败的启示：

这是到目前为止，在产品介质层面上几乎没有问题的产品，但依然失败了，很简单，产品战略的左右摇摆造成的，尽管它属于那种不得已的战略摇摆。

或者我们还可以这样理解，我们必须承认，在某种情况下，一个在产品战略中起到关键作用的角色往往就决定了一个产品的失败。

如果哪些朋友对产品经理制定产品战略能够对产品造成的影响还缺乏感性认知的话，那么好好看看这个案例，就知道为什么我一直强调产品战略对产品经理来说有多么重要了！

37）Rokr E1, Motorola and Apple （2005）

Rokr E1是一款比较有意思的产品，它由摩托罗拉和苹果联合推出，我们可以这样简单理解，摩托罗拉提供了这款手机的硬件，基本可以理解为就是摩托罗拉自己的E398，而苹果提供了这款手机的软件，也就是iTunes。

因此，这款手机的定位也很清晰，就是：iTunes手机。

这款手机要早于苹果自己的iPhone，但是晚于苹果自己的iPod，从这个时间节点可以看出，Rokr E1可以被视为是苹果进入到手机领域的试水之作。

但是一个有意思的问题是，为什么苹果不直接推出iPhone,，而是要和摩托罗拉合作推出Rokr E1呢？

这其实可以看出乔布斯在苹果的转型之战中的丝丝顾虑，毕竟乔布斯接手的苹果已经是危机重重，主要的现金来源还是深度依赖电脑，即使在推出iPod+iTunes，重塑音乐播放市场的规则和格局之后，乔布斯开始担心会有另一家公司拿出另一种方式来提供iPod所做的一切，他最担心的就是手机，认为手机制造商开始添加音乐播放器只是时间问题。

与其未来受到手机厂商的挤压，不如抢先进入，于是他想出了一个不太具有乔布斯风格的战略，他认为最简单的削弱潜在竞争对手的方法是与一家手机厂商合作，首先将苹果授权的音乐手机推向市场。

他找到了当时手机巨头之一的摩托罗拉开始了合作，而当时摩托罗拉的CEO埃德.赞德也为了赶上潮流，迎合人群对iPod的热情，于是两家一拍即合，推出了这款手机。

到现在为止，什么问题都没有，毕竟是两强联手，摩托罗拉有强大的手机设计，开发，生产经验，而苹果则有成熟的音乐播放软件和颠覆的，且已经得到市场验证的软件，于是，苹果把iTunes授权给摩托罗拉，摩托罗拉则在E398这款手机的基础上加入了iTune，开发出了Rokr E1。

到现在依然没有问题，至少在发布会开始之前是这样的，但是，一场由乔布斯主持的发布会却开启了这款产品的失败之门。

失败的过程很简单，乔布斯说：

“我按错了按钮。但如果你按对了键，你就可以把音乐恢复到原来的位置。”

从他的话语中可以看出，对于用当时手机普遍使用的实体键盘来操作音乐其实并不满意，当然，我们也可以猜测一下，也许从这次尴尬的演示结束后，他就开始构思更好的操作音乐的UI应该是什么样的。

产品发布演示不顺利很正常，很多大佬们都有这样的经历，但真的就是因为UI的原因造成了Rokr E1的失败吗？

当然不是，这款产品有两个硬伤：

1）只能储存100首歌曲。什么意思呢，就是字面意思，它被人为的限制为只能储存100首歌曲，哪怕你把外置储存卡从512M升级为1G，也是100首歌曲，为什么要这么做呢？

其实这里就涉及到苹果的一个小心思了，因为这款手机毕竟有个竞争对手是iPod，以及后来的iPod shuffle和iPod Nano，前者具有1G版本（120首歌曲），后者则具有4G版本（480首歌曲）。

苹果的小心思就很明显了，如果Rokr E1没有曲目数量的限制，那么，势必会抢走很大一部分使用音乐播放器的潜在消费者，手机+音乐播放肯定比只能播放音乐的iPod更有吸引力啊，并且音乐播放器还都一样。

如果这样下去的话，乔布斯肯定想到了最可怕的结果，就是自己为摩托罗拉做了嫁衣，而自己最终沦落为一个软件服务提供商，这和乔布斯重塑苹果的战略绝对是相悖的。

2）不太便捷的音乐获取形式。按说都基于手机来播放iTunes的音乐了，那么，获取音乐的方式应该更适配手机而不是MP3的特性，也就是无线获取音乐才是最方便的。

但恰恰相反，要想把音乐获取到Rokr E1中，其操作过程依然和iPod一样，需要通过数据线来连接电脑端的iTunes才可以把音乐导入到手机中。

能走到金字塔顶尖的人没有一个低智商的，对于摩托罗拉来说，他难道看不出苹果的小心思，但是为了向苹果示好，保持盟友的良好关系，它是可以牺牲一些的，比方说不在硬件指标上让苹果感到压力，例如当时第五代iPod的屏幕是2.5英寸，分辨率是320 x 240PX，而Rokr E1则是1.9英寸，分辨率是176 x 220PX。

对于摩托罗拉这样的手机企业，在硬件指标上打掉苹果iPod真的是不要太简单啊。

我甚至又有了一个大胆的猜想，他俩合作的Rokr E1，对于苹果来说，对于乔布斯来说，他似乎就没有想让这款手机成功，或许在他的眼里，这只是借用摩托罗拉的手机资源来验证未来音乐手机市场到底应该是什么样，包括硬件和软件。

而得出的结论无疑为苹果自己推出iPhone提供了有力的证据：1）音乐手机是有市场的；2）现有的实体键盘的手机是没有市场的。

我为什么这么说呢？

有两点诡谲之处供大家细细品位：

1）苹果自己的iPod Nano竟然和两家合作的Rokr E1几乎同步发布，这让摩托罗拉的高层们大为恼火；

2）乔布斯那样聪明的人，怎么可能会在Rokr E1的发布会上在演示音乐播放的时候出现那么低级的错误呢？并且又是自家的软件。

因此，真相只有一个：那就是苹果从Rokr E1发布之日起，就已经开始考虑如何和摩托拉分手了。

果然，18个月后，iPhone发布了！

失败的启示：

我们不妨想一下，如果分开看这俩产品，E398和iTunes，都可以说是各自领域成功的产品，但是为什么两者一结合，就失败了呢？

抛开上面的阴谋论不谈（那都是我自己瞎琢磨的），就说产品经理涉及产品合作的情况，我们通常的思考角度是尽量找一棵“大树”，毕竟“好乘凉”嘛，但事实上是想在这棵大树下乘凉的人多了，对于大树而言，它和你合作，并不一定能打心底里把你看成是平等的合作伙伴，或许在你眼里，你不过是能实现他们某个目标的一种资源而已。

你肯定会说了，那它不也是实现我们目标的一种资源吗？没错，但是问题在于，你想从人家那里获得的资源要比人家想从你这里获得的资源要多的多，也就是说，在这种所谓的合作中，你更像是一块抹布。

但是，不合作还不行，因此，就得向乔布斯学习，当你处于相对弱势的情况下（手机对于当时的苹果而言，绝对是弱势的），你一定要想清楚你和强势的一方合作，在你的目标实现的前提下，你能够接受的最大的资源损失上限是多少，然后再去思考采用什么形式去合作。

38）Cue Cat Barcode Scanner, Digital Convergence Corporation （1999）

我们先来设想一个场景：

你现在身处上世纪90年代末期，互联网正处于飞速发展，大众逐渐开始网络遨游的时期，很多企业开始把目光投向网络，纷纷建立自己的网站，但是，因为网址纷乱难记，有的是拼写复杂，有的是过于太长而给网民造成一定的难度，比方说http://www.chinapm.com.cn（我们假设这个网址很难记），那么，你会怎么来解决这个问题呢？

对于经历过那个阶段的朋友来说，脑海中应该会马上想到四个数字：3721。然后又是四个汉字：中文网址。

暂且不说这玩意最终是怎么沦落为“流氓”而备受鞭挞的，单说这个创意，确实不错，他几乎很好的解决了中国人在上网时输入网址不便的问题。

还有什么其它的方法吗？

我来说一种。

当时不但在中国存在类似的问题，在母语为英语的美国也有这样的问题，那他们是怎么解决的呢？

我来说一下流程啊，比方说，我现在想要推广我的网站，中国产品经理联盟，网址是：http://www.chinapm.com.cn，网民们记不住。

第一步：我向某纸质杂志或报纸的广告商提供我的域名，然后他们用一个叫“:CueCat”的软件把网址生成一个条形码；

第二步：我的用户在收到印有我的网址的条形码的杂志或报纸后，免费申请一台叫“:Cue Cat Barcode Scanner”的设备；

第三步：用USB线把该设备和你的电脑连接起来；

第四步：通过该设备扫描杂志或报纸上的条形码；

第五步：设备把条形码转换为网址，然后自动打开浏览器带你进入到http://www.chinapm.com.cn.

第六步：开始你在中国产品经理联盟的网站访问。

看完这七步，各位是不是觉得这像“狗屎”一样的操作简直要反人类了，你还别上火，这就是本文要鞭尸的一个失败产品：:Cue Cat Barcode Scanner。

从名字中就可以看出，这玩意就是一个用来链接纸质世界和互联网的桥梁设备，外观设计呢，虽然奇形怪状，嗯，但就像一只趴在那里的猫，应该是猫，因为你的身边已经有一只“鼠”了。

从我对这个产品的操作描述中，大家就已经知道它为什么会失败了，不禁会发出灵魂质问：这玩意不仅设计是反人类的，而且还是智商不高于80的人设计出来的。

你还真说错了，这玩意还真是一个高智商人类发明，发明这玩意的人叫Jeffry Jovan Philyaw（杰弗里.约万.菲利亚，又名j.赫顿.普利策），，他被誉为是“现代最多产的独立发明家之一”。

高智商的人就是高智商，人家发明这玩意的浅层目的似乎是为了方便上网，但真正目的却不是这个，而是……

我说一点，这台硬件扫描设备是免费申请的，但是你在使用的时候需要注册你的个人信息，姓名了，住址了，性别了，年龄了，邮编了，等等吧。

知道人家最终要获得什么了吧，对喽，就是你的个人信息，而这些个人信息，我们应该知道，那就是money啊。

虽然该公司的总裁迈克尔.加林(Michael Garin)坚称：“我们不能、我们不会、也不该追踪个人信息。”

但是有些事情就是这么巧，有一次，一名技术员工带着一台开发电脑离开，并连接到一个不安全的网络连接，诡谲的是，恰巧那天被黑客入侵了，大约14万:CueCat用户的个人数据被盗。

谁知道是故意的还是无意的，姑且存疑吧！

看出来吧，这才是人家真正的“商业模式”，但在过于关注个人隐私权的美国，这个商业模式不但面临道德的约束，更面临要挑战法律的底线，肯定也走不了多远，两年后该公司停止运营。

总结一下，对于这个产品：

（1）从设计思路上看，对于要解决的问题，毫无便捷性而言，你可以想一下，你一手拿着“猫”扫描条形码，一手拿着“鼠”浏览网页的场景有多可笑；

（2）从商业模式上看，挑战法律底线的商业模式几乎是没有什么好结果的；

（3）也不是说它没有一点可取之处，现在我们用手机扫描各种二维码其实不就是这种模式的翻版吗？或者可以这样来想，如果它身处现在的无线互联网时代，还有智能手机这个设备，它是否会是另一个结局呢？

最后说个可能让大家不可思议的事情，就这样一个产品，前后融资规模竟然有1.85亿美元（其中有Radio Shack3000万美元，Belo Corporation3750万美元，Young & Rubicam公司2800美元，可口可乐公司1000万美元……），在2000年左右，那可是天文数字，我记得即使在05年的时候，国内一家互联网企业单轮能融到1000万美元都是要轰动业内的。

没法，那个时候的互联网就是那么疯狂！

因此，也才造就了当时那么多To VC的产品！

失败的启示：

这个产品的失败是很自然的，启示也是很明显的，这可以算是一个“挂羊头卖狗肉”的产品，单看产品，很简单，在这个产品退出市场后，免费的产品竟然被卖到19.99美元一个，基本上都被技术宅们卖走了，回去做一些修改，就可以成为一台非常好用的扫描器，比方说可以通过扫描图书的条形码而建立自己的数字图书档案。这也算是废物利用了吧。

而商业模式的失败才是最应该引起企业和产品经理注意的，最好不要去玩小心思，因为一旦你动了歪念头，你所设计的商业模式的每一个毛孔都会流淌着不断触及法律底线的想法。