创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品：消费电子篇（下）

消费电子篇

33）Pippin, Apple (1995)

在乔布斯重回苹果之前，苹果公司的产品真的是命运多舛，依赖着享誉业内的麦金塔的工程和界面设计的红利，它终于把触角伸向了游戏领域。

我们可以把它理解为是一台把麦金塔塞进更小的盒子里的PC，因为它有三个当时看起来还不错的特征：

（1）低成本的互联网接入。

（2）连接电视，等同于把互联网带到了电视上。

（3）它为想要在一台设备上玩游戏、文字处理和上网的消费者提供了便利。

实话实说，这仨特征在94年12月13日参加拉斯维加斯举行的冬季消费电子展的时候确实吸睛，但是为什么在96年（本来计划95年9月前发布，但是因为一些原因延迟了）正式发布的时候就成为“牛夫人”了呢？

因为它是一台游戏机。

此话怎讲呢？

游戏机靠什么生存，一定是大量的游戏，但是，苹果在当时是一家典型的硬件公司，它的硬件资源储备绝对没得说，但是软件，也就是游戏呢，为零。

并且游戏机的销售，也不能走苹果现有的渠道，因为游戏人群完全是不同于苹果现有客户的，怎么办，于是他们找到了日本的万代，说我把硬件给你们销售，还是独家的，然后你们负责开发游戏软件，咱们一块挣钱钱。

这个时候就看出小日子是怎么忽悠美国人的了，万代满口答应，猫嗯大衣那，我们准备花费1亿美元的推广费用，以及要为这台游戏机开发100款游戏。

美国人信了，但是直到这台游戏机退出市场，这1亿美元的推广费用也不知道花到哪儿，而承诺的100款游戏只开发了20款。

但是，世嘉起来了，在96年推出了和Pippin功能一模一样的“土星”游戏机，我现在其实很怀疑是不是万代和世嘉联手摆了苹果一道，以报美国80年代压榨日本汽车业的大仇。

瞎想归瞎想，能看到的问题还是得拿出来摆弄摆弄的，主要有三个吧：

（1）独家授权给万代。这可能是苹果的游戏机失败最大的原因，没有丰富游戏支持的游戏机，怎么说呢，你把它看成是上世纪90年代末中国流行的小霸王学习机就可以了。

但是小霸王知道，我游戏不丰富，所以我就不敢叫游戏机，而是叫学习机，你看，这不还有键盘呢嘛！

我很奇怪苹果当时是怎么想的，就那么相信万代，而不信其它游戏软件厂商的开发能力，结果就是游戏不丰富，渠道还特别窄。

（2）价格有点脱离人民群众。这玩意多少钱呢，当时卖650美元，这是什么概念呢，即使是当时的竞品，比方说N64或者Playstation，都要比它便宜400美元，就是2020年发布的PS5，也不过才500美元，也就是说，90年代的Pippin都比今天的旗舰级游戏机贵。

关键是它还是一台不怎么能玩游戏的“游戏机”。

我越来越有理由相信它就是一台麦金塔的缩小版。

（3）工程和外观设计太糟糕。苹果在当时认为自己是工程和外观设计的领导者，当然，确实是，但是，这台游戏机却让业界大跌眼镜，没有20年的脑血栓谁能设计出这玩意，要不我说这就是把麦金塔缩小，缩小，再缩小，尤其是那个回旋镖式的游戏手柄，反正不符合我的审美。

特别需要强调的是，Pippin选型的麦金塔是哪款呢，Performa 5200，而5200被认为是苹果公司有史以来最糟糕的麦金塔机型之一。

各位看这些接口，我现在又有一个大胆的想法，苹果是不是想把5200换个皮，然后清库存呢？

苹果对糟糕的市场反应还是很快的，正式上市发布没多长时间就宣布，老子不玩了，然后扔给万代，万代在手中把这个烫手山芋掂了掂后，感觉自己的牙口也啃不动，于是就想二传给世嘉，世嘉多精啊，我自己有“土星”，要这个手下败将干嘛，当爹供着啊。

两家肯定谈不拢，于是万代在97年彻底放弃了Pippin。

Pippin从正式发布到退市，一年多的战果就是销售出了42000台。

失败的启示：

其实苹果很多失败的产品都属于那种“虽败犹荣”的类型，Pippin也可以归为此类，毕竟它的三大产品特征在当时太有吸引力了，我们可以“如果”一下，如果它能在95年就正式发布，并且在世嘉进入赛道之前不断调整自己的策略，是否能够有一个不错的结局呢？

但是游戏市场就是这样：如果没有足够的软件（电子游戏），那么，硬件（主机设备）也会失败。

所有涉及到硬件和软件强配合的产品，无一不得遵守这个规律。

真的是一场游戏一场梦啊！

34）ViewSonic Airpanel Smart Display V110, Microsoft (2003)

就看上图，大家可以先猜一下，这是一台平板电脑吗？

恭喜你，答错了，它不是。

那它不是一台平板电脑吗？

恭喜你，又答错了，它也可以说是。

我可没有陷入思维混乱，而是微软陷入了思维混乱。

说它是平板电脑，是因为它的设计完全是平板电脑的标准，至少外观是很像的：

重量不到3磅，差不多和当时的笔记本重量一样，一英寸厚的面板，内置一个10英寸的LCD触摸屏，分辨率为800 × 600像素。使用交流电或电池供电，可以使用四到五个小时。内置一个麦克风和一个小扬声器，还有耳机插孔和一个外置麦克风。

并且它还安装了Windows CE 4.1。

而说它不是平板电脑，是因为它几乎扮演不了平板电脑的角色。

因此，微软为了避免让更多的人陷入和我一样的混乱，给这玩意搞了个新定位，叫：Smart Display。

智能显示器。

好吧，让我们看看这玩意是怎么工作的。

微软是这样设计这玩意的理念的：

一个平板显示器，你可以在距离电脑100或150英尺的地方用无线方式连接并使用，而电脑正在生成你在屏幕上看到的东西，你可以通过在屏幕上敲击触控笔或按下面板上的按钮来控制主机电脑，比方说要输入文本，你需要点击屏幕上的键盘即可。

说实话，想法很不错，它让PC，尤其是台式机用户可以摆脱各种线的束缚，在一定的范围内完成对PC的无线操作，当然，它也支持通过USB有线连接。

到这里一切都很好，几乎能够实现微软给它定的战略目标：扩展现有家用PC的覆盖范围，充当远程平板电脑，无线显示主机上的内容。

但是，这玩意的几个严重失误让这个目标的实现化为泡影。

（1）它在微软是被定成“消费级”的设备，但是在当时，它只能支持Windows XP PRO +Service Pack 1版，对于大部分使用XP HOME版的潜在消费级客户而言，无疑会增加他们的购买成本，这是非常不友好的。

（2）使用体验很不好，我们知道，手写输入天生就是为平板电脑而生的，这涉及到屏幕和输入软件，但是，这个智能显示器仅仅依赖于一个简单的触摸屏和塑料触控笔，因此，它其实更适合敲击而不是书写。

尽管它有虚拟键盘，但是，想象一下，当你调出Smart Display屏幕上的键盘，用触控笔一个字母一个字母地敲出来时，不是我说，但凡超过100个字的文本输入，都将对用户是一个很大的挑战。

至于通过听听音乐，或者看看流媒体什么的，就别有太高的要求了，整体过程对用户的耐心和眼睛都是一种折磨。

（3）很奇怪的协同方式，这玩意通过和PC的连接，使其能够读取PC上的任何文件并在它的屏幕上显示，但很让人费解的是，它表现出了未成年人做选择题的思维，当你使用PC的键鼠操作时，这玩意就不能用，而当你用这玩意操作PC时，PC就和死机了一样，只能通过它来显示PC中的内容，也就是说，你只能选择一种操控PC的方式，成年人谁能做出这事来啊。

想象一个场景，你媳妇正在一个屋子里用智能显示器操作你家的PC，你不知道，然后你用PC本机一登录，你媳妇那边立马不能操作了，然后她就琢磨怎么回事呢，然后也远程登录了一下，你这边马上又不能操作了……

（4）还得说说价格，它分为两个版本，一个是V110，10寸屏幕，定价999美元，一个是V150，15寸屏幕，定价1299美元。

这个价格怎么说呢，对于韭菜来说，不贵，但是对于大部分的潜在消费者来说，当时普遍的看法是砍掉二分之一，也就是在500美元左右才是合理的价格。

有朋友会说了，把这些问题解决掉不就是一个非常好的产品了，没错，但问题是，那不就真成了一台平板电脑，或者接近于一台笔记本电脑了。

与其这样，消费者干嘛不买一台技术成熟的产品啊，再说了，它那个价格又没有什么竞争力，至少在当时，这个价格可以买到这样配置的笔记本：

849美元，东芝的14.1寸，带DVD-ROM的Satellite；

999美元，戴尔的Inspiron 2650C，带DVD-ROM/CD-RW

1149美元，康培的Presario 2100，15英寸屏幕、组合驱动器、S视频输出、火线连接器和额外的电池。

换了你，你会选什么呢，是一个看起来像平板，用起来是PC的智能显示器，还是能够完成所有智能显示器的任务，且同样具有便携，无线性能的笔记本电脑？

其实这个智能显示器也有可取之处，至少在创新的理念上，它还是勇于天下先的，毕竟在当时，国外PC市场出现了不振，而无论是微软，还是苹果，都在想尽办法推出一系列的新产品来重振PC市场。

失败的启示：

多少年来，微软心心念念想在PC硬件市场能有一个和它身份匹配的市场地位，因为上一篇讲到了，如果没有足够的软件，那么，硬件也会失败，反之亦然，因此，你会发现，微软其实比很多硬件厂商还关注硬件的发展。

这个智能显示器其实就是由微软和优派联合推出的，但是，优派毕竟是做外设的，也只能从这里入手，结果就是一个定义为“Smart”的设备，却选了一个并不“Smart”的路线。

因为它是一个夹在了PC和笔记本电脑之间的产品，它想让PC实现笔记本电脑的无线，便携，同时，两家的资源又决定了它不能脱离开PC。

或者可以再等几年，等智能显示器所需的硬件技术和工艺都成熟的时候再推出，但是，PC的发展已经告诉我们，那个时候已经是平板电脑的天下了。

总之，这个产品即使能抓住一个时期的空白期有一定的市场，但终究也是一种过渡产品，肯定会被淘汰，无非是快还是慢。

微软本来想向市场讲一个快乐的故事，但是它却成了一个悲伤的故事。

35）Umi, Cisco (2010)

诗云：春江水暖鸭先知。

任何一个依赖于经销商的产品，其实从经销商对产品的态度就几乎可以得知这个产品是否靠谱。

我不知道是否统计过有多少产品提不起经销商的兴趣，如果统计的话，思科的Umi肯定是一个。

这是思科在2010年推出的一款面向家庭用户的消费级产品，它的主要作用是什么，用思科的话说，就是构建家庭高端视频聊天。

但是仅仅在一年后，思科就宣布停售这款产品，已购买这款产品的客户可以继续使用服务，但是不会再购买到相关的配件。

客观的说，这是又一款科技巨头在没捣鼓明白的产品，但是和苹果，谷歌，脸书不同的是，对于思科而言，这是又一款思科进军消费级市场的失败产品，而前三者至少一直是在消费级市场混迹。

为什么要说“又”呢，因为在Umi失败之前，思科就已经失败了一个产品，Flip，一款视频相机，并且还是前后脚。

除此之外，仅仅在2010年左右，思科失败的消费级产品还有Cisco Mail，Cisco Cius等。

总之，思科在进军消费级产品的路上走的并不顺利，磕磕绊绊，奇奇怪怪的。

再回到Umi这款产品上，它失败的原因在哪里呢？

主要有三点：

（1）思科至少在2010左右，依然并不擅长玩消费级产品，尽管它具有非常强大的企业级产品开发的资源，但是在消费级产品上，依然摸不清其中的道道都有哪些。

（2）家庭用户是否真的需要通过把Umi连接到电视上来进行视频通话，这是个在当时听起来很有趣，但是并不一定有现实需要的想法，通过电视来进行视频通话就几乎限制死了这个产品的应用场景。

（3）价格策略定的过于离谱，消费者不但得花数百美元购买这个盒子（720P的400美元，1080P的600美元），还得每个月再支付10美元的服务费，这就有点说不过去了，如果思科能到中国了解一下有线电视是怎么没落的，或许就不会这样去设计价格策略了。

当然，单看价格还不至于让Umi死的那么快，毕竟几百美元的产品多少还是能有点收成的，压死Umi的最后一根稻草是它对标的产品是免费的。

这个产品是什么呢？

对喽，就是Skype和FaceTime，这可都是免费的，我听说过后来者用免费对抗收费的，还真没听说过用收费对抗免费的，再说了，Skype和FaceTime的便利性，岂是你Umi可比的，在2010年，美国已经有数百万家庭用户使用Skype和FaceTime。

思科如果想让这么庞大的用户转投Umi，你得拿出个能说服他们的理由才行啊！

失败的启示：

市场延伸是产品管理中的一个常见的产品战略，以本案例为例，网络设备巨头延伸到消费级市场，有成功的没，当然有，比方说华为，也就是说，这个战略本身不存在任何问题，关键在于做出市场延伸的决策前，一定要搞清楚这个新市场的玩法到底是什么，消费级电子产品，关键词是“消费级”，而不是“电子产品”，个人消费用户和企业级用户是完全不同的两类人群。

我个人认为，Umi的失败，对于思科这样的科技巨头而言，其实并不是啥大问题，我想的是，我们这些产品经理，需要从这个案例中了解到，或者它给了我们这样的提醒：

一家大企业是如何在发展过程中失去战略重点的。

好的是，思科在Umi失败后，已经开始回归本心，重新聚焦核心产品，也就是企业级网络产品。

不过，作为产品经理，我还是冒昧的“如果”了一下，如果Umi定位于中小企业级高清视频会议系统是否会是另一个结果呢？