创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品：消费电子篇（再*4下）

消费电子篇 

---

45）QuickTake Camera, Apple（1994）

自从1985年乔布斯被逐出苹果以后，苹果公司似乎就陷入了一个有趣且危险的怪圈中，它不断推出了一些相当具有趋势性，但却最终失败的产品，1993年的 Newton，1995年的Pippin，前者是苹果试水个人数字助理的产品，而后者则是苹果意欲进入游戏设备领域的尝试。

有朋友会说了，1994年没有啊，谁说的，上帝是不会轻易的按下这个圈子的暂停键的，1994年，苹果推出了世界上第一款消费级的数码相机：QuickTake。

QT从外观上看，根本不像是一款我们所熟悉的数码相机的样子，而更像是一架望远镜。

在1994年推出，又是世界上第一款消费级的，显然QT的竞品应该就是柯达了，富士了这些生产传统胶卷相机的厂商，但奇怪的是QT的第一个型号，QT100竟然是由柯达制造的，而苹果只负责工业设计，软件和品牌。

这这种结合在我看来就已经埋下了QT失败的种子。

对于苹果来说，显然从电脑这个主业延展到数码相机这个领域是缺乏经验的，而无论是数码相机，还是传统相机，本质都是相机，纵观当时世界相机的巨头，自然会考虑向柯达取经。

但是对于柯达来说，有这样一笔OEM的单子自然是好的，但是柯达也不是只能看到小钱的企业，它一定会动一动自己的小心思，我就不妨阴谋论一下。

1）对于柯达而言，它不会不去评估数码相机的市场发展趋势，如果能再有一个先行者为它探探路，趟趟雷就更好了，结果苹果就找上门了，真实打瞌睡有人递枕头。

2）当时柯达在传统相机上毫无疑问是头部企业，而苹果的数码相机无疑会对它的传统相机造成一点的冲击，那么，如果苹果的QT在数码相机市场上一蹶不振，那一方面就不会给自己的传统优势业务带来较大的影响，另一方面也能让数码相机市场的发展延后，从而给自己留足必要的准备时间。

为什么这么说呢？

我说几点看有没有道理。

1）从QT的外观来看，显然对于数码相机的外观应该是什么样，苹果是缺乏认识的，就算没有想清楚第一款消费级的数码相机该怎么设计，哪怕照抄传统胶卷相机的样子都不会让人觉的那么另类。

2）QT100和QT150这两个型号的数码相机竟然没有预览窗，那拍摄的照片怎么看呢，只能通过串行线缆连接到MAC上看。

3）QT的内置储存只有1M，这是什么概念呢，就是说只能储存640×480 分辨率（QT最大的分辨率）的照片8张，也就是30万像素，即使后来升级了固件，也只能储存320×240 分辨率的照片32张，那就更没法看了，全是颗粒感，见下图：

4）QT有内置闪光灯，但却没有对焦或变焦控制功能。

5）QT竟然不能删除单张照片，但却可以通过一个按钮一次性删除所有照片。

6）价格过于昂贵，就这么一个玩意，QT竟然卖到749美元。

就这，肯定得劝退一大批愿意尝鲜数码相机的摄影爱好者，因为这玩意整体来说，就俩字：没法用。

要不也不会被戏称为是“Brick Take”。

估计后来苹果返过劲儿来了，都说美国人不骗美国人，我这么做，柯达都不提一点意见呢？

换人，于是到了QT200，苹果就换了制造商，找到了日本的富士为它OEM，QT200是有变化的，至少相机该有的样子是有了，见下图：

不但外观上道了，而且还加上了1.8英寸预览屏和增加SmartMedia外置储存卡槽，大家看下图：

QT终于有了数码相机该有的特性。

但是，我说啥了，苹果推出QT很大程度上其实就是在为传统相机厂商探路，趟雷，QT从1994年推出，到1997年乔布斯重返苹果，在这三年里，它没有在消费级数码相机市场取得啥成绩，但是像富士，佳能，尼康这些一水的日本企业却在这个级别的数码相机市场中逐渐获得了成功。

而它们的成功，我理解就是吸取了QT的教训而推出了能够让目标消费者有意愿扔掉传统相机的更高规格的产品。

比方说当时富士就和QT200脚前脚后的推出一款数码相机：DS-7。大家看下图：

仅看外观，就知道这DS-7就是QT200的换标版，但是DS-7却获得了市场的青睐，这就足以证明我的猜测是有一定道理的吧。

整体来说，就我个人的观点，我认为QT的失败，其外观，功能啥的都是表象，更深层次的原因是因为苹果根本不了解摄影市场以及这个市场中的目标消费者造成的。

也就是说，如果苹果能够充分了解这个市场到底需要什么样的产品，或许QT也会成为苹果公司的一个现金流产品。

而富士，佳能，尼康，就算是后知后觉的柯达，在对这个市场的了解上肯定要比苹果强的不是一点半点。

直到1997年乔布斯重回苹果，才大刀阔斧的把这些不挣钱的产品砍掉，因此，乔布斯重回苹果的意义其实有两个，一个就是重新梳理了当前的产品线，另一个就是为苹果未来产品的发展绘制了蓝图。

失败的启示：

我虽然没有做过硬件产品，但是我一直认为类似硬件这类实物类的产品（比方说家电，汽车，器械，以及各种FMCG类的产品）要比数字类的产品更难做，倒不是说技术谁难谁易，而是实物类产品要承担更大的需求错误带来的更高的市场风险和更高的损失成本。

如果是软件类产品，就算某个版本出现了需求错误，但是无论是修改，还是重新发布，风险和成本都相对较低，但是对于硬件实物类产品，只要产线一开，那就是几千万，几亿进去了，修改肯定能修改，但是所产生的沉没成本要比软件产品类似的成本高处多个数量级。

这样的案例比比皆是，每个月看看国内汽车的销售榜单，看看那些打推出来月销量就没超过百的汽车型号就知道了。

但无论是实物类产品，还是数字类产品，如果想真正作出尽量符合目标市场的产品出来，对市场理解的深度和广度无疑是最为重要的一个环节，而苹果的QT又一次证明，仅仅有好的技术是不一定能作出市场成功的产品的。

苹果希望用QT打开一幅数码相机清晰的市场，但最终的结果却是一幅模糊的画面。

---

46）Lisa, Apple（1983）

自从1973年施乐公司的Palo Alto Research Center（PARC）发明了图形用户界面（GUI）后，其实就已经打开了电脑的未来界面之门。

只不过这道门当时开的并不大，因为施乐并没有把这项技术用于PC，而是用于WorkStation上，因此，谁能够在门缝中看到这点滴的机会之光就很有可能赢得未来PC市场。

在苹果公司，第一个看到这光的并不是乔布斯，而是杰夫.拉斯金，他在拜访PARC后，认为GUI一定是未来的趋势，但是他却没能说服乔布斯，因为乔布斯认为他和施乐都是无能之辈。

如果是换了其他人，看到乔布斯是这种态度，早就懒的再掰扯这事了，但是这位老兄毫无在意乔布斯的态度，不过他换了一个方法，1979年11月，他让苹果一位能够入乔布斯法眼的程序员比尔.阿特金森以邀请乔布斯去参观PARC。

这次乔布斯的PARC之旅成为了一段传奇，他第一次看到了未来计算机的故事是什么样的，不过最牛的还不是这个，最牛的是在乔布斯参观PARC的几个月前，阿特金森就已经在拉斯金的影响下开始开发苹果自己的GUI底层代码，也就是后来用到Lisa上的LisaGraf，这个后来成为Lisa OS的核心。

那个时候的苹果确实是遍地天才，拉斯金的眼光，阿特金森的技术能力，包括乔布斯可以向“无能之辈”-施乐-的学习精神。

也就是说，Lisa这个产品其实是从图形化操作系统的开发而开始的，而这个时候Lisa实际上还没有正式立项。

在Lisa之前的苹果电脑，它的操作界面是这样的。

电脑的三大要素之一的操作系统-LisaGraf-有眉目了，接下来就是硬件，起初选用的是Bit slicing处理器，但后来更换为摩托罗拉的68000处理器（一种 16/32 位芯片，使用 24 位地址总线，最大支持内存为 16 兆字节，运行频率为5MHz）。

CPU确定后，Lisa的其它硬件配置为： 12 英寸单色屏幕，分辨率为 720×365 像素；内存为 1MB；两个Twiggy5.25英寸软驱，一个ProFile的5M硬盘，还有三个扩展插槽，一个键盘，和一个单键鼠标。

之所以用单键鼠标，苹果的工程师自称是经过大量用户测试后做出的决策，但随之而来的是，Lisa 软件设计师不得不发明一种新的交互方式：双击。

硬件也搞定了，剩下的就是应用了，苹果为Lisa提供了一个最常用的办公套件，共有七个应用程序，被称为是“7/7套件”：

LisaWrite：文字处理器；

LisaCalc：电子表格；

LisaDraw：矢量绘图程序；

LisaList：原始数据库；

LisaProject：项目管理应用程序；

LisaTerminal：与调制解调器配合使用的终端模拟器；

LisaGraph：图表制作程序。

整体来看，Lisa的这些硬件和软件都具有革命性：

但革命是有代价的，最大的代价就是太贵了！

1983年上市的时候，Lisa的售价高达10000美元，这是什么概念呢，概念就是Lisa在当时只有美国最富有的人才能买的起！

这其实也是导致Lisa失败的最最主要的原因。

乔布斯在1985年接受《花花公子》采访时就说到：

"First of all, it was too expensive — about ten grand."

“首先，它（Lisa）太贵了，大约10000美元”。

接着，他又说到：

“We had gotten Fortune 500-itis, trying to sell to those huge corporations, when our roots were selling to people.”

“我们得了财富 500 强的症状，想把产品卖给那些大公司，而我们的根本是卖给人”。

结果就是从1983年上市，直到1985年停产，Lisa只销售出了不到10万台。

多么痛的领悟，从此之后，苹果公司再也没有忘记自己是一家以消费者为导向的公司。

其实说到这儿，关于Lisa的介绍就可以结束了，但作为革命性的设备，虽然不到两年就失败了，但它仅仅留给苹果的遗产就足以让苹果在消费级计算机领域大放光芒。

1982年，因为乔布斯在团队内的飞扬跋扈，他被董事会踢出了Lisa团队，干什么去了呢，进入了一个小团队，就是研究后来奠定了苹果在计算机市场地位的Mac。

也就是说，当时苹果内部存在两个计算机项目，一个是Lisa，一个就是乔布斯后来负责的Mac，尽管它们之间是内部竞争的关系，但Lisa一直是Mac借鉴的主要对象，

比方说图形化界面，就是乔布斯大为赞赏的，Lisa的GUI在经历了多个版本的迭代后，就成为了Mac的界面，此外还有鼠标和 QuickDraw 图形库（也就是阿特金森为Lisa编写的LisaGraf）。

至于Lisa的性能如何，这个真是仁者见仁，智者见智的事，主要在于怎么去对比，如果从Lisa当时的运行特点看，确实是慢，但那是因为它能完成多任务处理，可同时运行多个程序，还支持虚拟内存和内存保护，而要实现这个功能，就需要一个内存管理单元（MMU）芯片，问题是摩托罗拉的68000处理器还搞不定这个，因此，只能由苹果的工程师们自己设计解决方案，估计是纯软件性质的解决方案，而这无疑就会拉慢Lisa的运行速度。

后来的Mac不但价格便宜，入门级的只有2495美元，但Mac 只有一张软盘，没有硬盘，内存只有128K，屏幕尺寸只有9英寸，分辨率只有512*342像素。

并且Lisa有的所有特色，像什么多任务处理，虚拟内存，内存保护，弹性文件系统通通取消了，或者可以这样理解，Mac的操作系统其实只保留了一个Lisa的GUI。

并且初了MacWrite 和 MacPaint 外，入门级也没有捆绑其他软件。

有朋友会有疑问，这能省多少钱呢？

这么说吧，当时仅硬盘驱动器这个设备的成本，Lisa就要比Mac多3499美元，它的内存是Mac的8倍，成本又多出2400美元。

至于应用软件，这个其实有点意思，Lisa的应用软件竟然无法在Mac上使用，而开发Mac应用软件的机器却是Lisa。

1984 年，Lisa 2 与 Mac 同时发布，虽然它的外壳不同，但内部结构却相同。

之后的事情就简单了，乔布斯在回归苹果后，义无反顾的砍掉了Lisa，保留了Mac，并最终让Mac成为个人计算机市场中的明珠。

最后说个轶事，关于为什么乔布斯要把第一台图形化界面的计算机命名为Lisa，当时业内普遍认为这是取自乔布斯的大女儿（1978年出生）的名字，但乔布斯说根本不是那样，Lisa是“本地集成软件架构（Local Integrated Software Architecture）”的缩写，而苹果的工程师们则认为Lisa是“Let’s Invent Some Acronym（让我们发明一些）”的缩写。

不过最终乔布斯承认了，“Obviously it was named for my daughter（显然它是以我的女儿名字命名的）”。

现在存世的Lisa只有30台-100台，且在拍卖会上的价格不菲，不过我可以给大家指条可能会挖到Lisa的路。

各位看到这个地方了吧，它是美国犹他州洛根的一座垃圾填埋场，景色不错，如果哪位兄弟有机会去这里，不妨去碰碰运气，1989年9月，苹果在这里掩埋了库存的2700台Lisa。

这或许就是一个失败了的革命性产品的最终归宿吧！

埋葬了苹果在个人计算机上过去，也开启了它的未来！

失败的启示：

Lisa从根本上说，不是产品介质本身的失败，而是商业上的失败，文中乔布斯的那段对Lisa失败的评价其实就很到位，我再翻译一下：

1）目标人群不对：Lisa之前的苹果电脑，一直是以个人消费者为主，但Lisa却转向了商业级客户，也就是大企业，大机构，大组织，政府部门等，苹果认为它们应该不是价格敏感性客户，但事实并非如此，Lisa发布不到三年的时间里，它的最大客户只有NASA，而这对Lisa销量的提升帮助不大。

其实这是有前车之鉴的，1981年的时候，施乐就已经发布过自己基于图形界面的商用计算机Star，售价更高，16595美元，但同样失败了。

苹果自信的认为10000美元会比16595美元更有价格优势，但显然是判断错了。

2）轻易的改变了战略焦点：之前苹果一直是以“个人消费的为导向”来开发产品的，或许是当时苹果正处于业绩不振的状态，急需能带来高现金流的产品，因此推出了商用级的Lisa，但还是那句话，转型不要紧，要紧的是你得对要进入的新市场有足够深刻的认识和理解，计算机不是堆配置就代表你是高端的，苹果当时的品牌就是个人消费级的，商用级，工作站级的自有其它品牌，比方说IBM，Apollo 和 Sun，苹果如何对抗它们，这是需要设计一套打法的。

比方说，苹果当时一直以零售为主，这是个人消费者的主要购买渠道，也是苹果的主力渠道，但是一旦面向B端用户，零售渠道就不行了，必须得采用直销渠道，而这恰恰是苹果缺乏经验和资源的。

3）同类相食：这是产品管理中非常容易出现的一个问题，关于同类相食的文章，大家看参考这篇：

《千万别陷入同类相食的陷阱中》

Lisa和Mac就是典型的同类相食，Mac的入门级是2495美元，而后来推出的Lisa2（后来乔布斯命名为"Macintosh XL）入门级价格是3495美元，价格还是次要的，关键是它们之间的系统不兼容，而IBM就聪明多了，不但PC之间兼容，而且还和大型机兼容，这就厉害了。

4）内部的政治斗争：这个就不多介绍了，乔布斯反复无常的性格确实很得罪人，就说一个事，他在被提出Lisa团队去负责Mac后，他直接把Lisa的硬件，软件，工程师搬到了Mac团队中，并且还把Mac团队放到了一栋独立的大楼里，楼顶还竖起来一面海盗旗，这谁能忍啊！

不过我也说了，企业这个江湖没有点人情世故，尔虞我诈，反而还不正常了！

最后呢，送各位对技术感兴趣的朋友一点小福利，我手头有Lisa操作系统的全套源代码，如果哪位朋友喜欢研究一下，可以下载，放心，这是经过苹果公司授权的。

---

47）Mobile ESPN, ESPN（2007）

如果ESPM愿意多等一年，最多两年，那么，一切都会改变。

在2006年的迪斯尼董事会（Disney board meeting）上，当乔布斯听到ESPN总裁乔治.博登海默（George Bodenheimer）介绍说要推出Mobile ESPN时，他直言不讳的对后者说：你的手机是我听过的最蠢的主意。

乔布斯说的就是上图中的那个翻盖手机。

当然，实话实说，在iPhone第一代还未发布之前，没有人会知道下一代的手机应该是什么样，而翻盖或直板的功能机外观无疑是风险最小的设计方案。

这都没毛病，问题出在哪里呢？

就出在Mobile ESPN非常“灵异”的想法上。

翻盖手机笨重，界面糟糕就不说了，但是，作为一部手机，它竟然只能接收来自ESPM的体育消息。

其实从当时的眼光看，ESPN推出这款聚焦于体育移动业务的手机是自然而然的，因为ESPN当时已经占据了体育迷们可以看的到所有屏幕，唯一没有占据的就是手机。

从技术的角度看，要把体育消息推送到当时都手机上其实并不是一件很容易的事，因为在此之前并没有人做过这样的平台和服务。

首先得做一个统一的数据/软件架构，允许不同的面向客户的产品从相同的信息中提取数据。

其次，除了文字，图片这些功能机可以实现的功能外，还得考虑视频如何推送，在当时的网络条件下，这个视频肯定不能大，必须是微型视频，这就需要平台一端得有制作微型视频的制作系统。

最后，推送到手机上的视频要播放，就又涉及到手机如何解码，不但得找合适的硬件，还得开发相应的软件。

因此，从本质上讲，ESPN看似只是推出了一部手机，但其实是建立了一个专门为移动用户定制的多媒体前后端生态系统。

这个技术现在听起来不算个啥，但是在当时还不存在围绕移动视频软件和数据架构的情况下做出这些，其实是应该得到一个赞的。

当然，也正是因为这个原因，才造成这部手机的笨重，因为它需要塞进去更大的电池来保证续航和吃电的硬件能良好工作。

其实对于一个硬件产品来说，功能，性能，外观弱点也不至于造成致命的打击，只要价格合理，总会有人尝试的。

但是，价格才成为真正压垮这款手机的最后一根稻草，一部功能机售价竟然高达300美元，这就够了吗，肯定不够，别忘了，它是用来提供服务的，服务费多少呢，65美元-225美元/月，就以最低套餐为例，它的服务时长只有100分钟，并且晚上和周末还不免费。

当然，如果提供的是独家信息，这个服务费或许还能打动一些铁杆体育迷，但正如乔布斯说的：人们希望使用手机的目的不仅仅是体育，为了在朋友中第一个知道红雀队在第 8 局下半场打进一球，以 7:2 领先，而预付数百美元和更高的月租费并不值得。

其实说到底，ESPN的手机的商业模式就是“让体育迷花大价钱购买数据”，当然，ESPN显然高估了体育迷们的消费能力，他们既然能够从其它的渠道晚一点得到同样的数据，那干嘛要花钱呢？

仅仅是为了第一时间得到？但那个时候也没有朋友圈，也没地方可炫耀啊，除非再拿起另一部电话挨个通知自己的好友。

体育是一种典型的社交型活动，这部手机很巧妙的把所有可能的用户都排除掉了，如果你不是体育迷，那么，没有人会买这么死贵的手机，如果你是体育迷，同样也不会，因为它无法完成社交的属性。

ESPN原本的计划是销售25万部，但是直到服务关闭，它也没有公布真实的销售数据，不过据业内估计，最多就是3万部。

而ESPN的代价是在这个产品上花费了1.5亿美元，而它的母公司-迪斯尼-的股价下跌了10美分。

再回到开篇我说到的，为什么说再等一年，最多两年，ESPN就不会犯这样的错误呢，因为在2007年6月29日，苹果推出了第一代iPhone，开创了真正意义上的智能手机时代。

本来一个APP就能解决的事，结果ESPN恰恰用了一种最为重资产的形式去做，我真希望乔布斯在迪斯尼开董事会的时候，和ESPN的总裁乔治.博登海默说完“你的手机是我听过的最蠢的主意”这句话后，能多说一句：明年我给你一个正确答案。

有时候，慢慢做反而能做的更快。

失败的启示：

我不愿意把这个产品的失败完全归结于硬件上，因为在还是3G网络的环境下，ESPN已经尽了很大的力来解决视频推送的移动服务，并且还是从后端到前端的整个架构体系。

ESPN作为迪斯尼专注于体育版块的服务商，它的背景是雄厚的，实力是强大的，这也就是它的手机在花费了1.5亿美元听了个响以后筋骨不伤，连块膏药都没贴，就可以推倒重来，把战略转移到APP服务上的原因。

客观的说，从眼光上看，ESPN是有远见的，从内容上看，ESPN是有底蕴的，从目标客户上看，ESPN是有品牌号召力的，从商业模式上看，ESPN是可以不断完善的。

那到底失败在哪里？

服务费用？

初始时期肯定是高的，想想咱们的4G刚出来的时候，套餐价格同样很高，但现在就和白送一样。

我个人更愿意认为这个产品的失败是因为它在商业版图的扩展上操之过急了，不过也可以理解，在几乎占据了体育服务的各种传统渠道后，去试图开创新的渠道就成为自然而然的想法，但是，在错误的时间推出一款正确的产品结果一定会是失败的。

还有人记得国内最早的众筹平台“点名时间”吗？