创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品：消费电子篇（再*6下）

消费电子篇

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51）DIVX, Circuit City (1998)

DIVX是一个神奇的产品，当Circuit City在1999年宣布它彻底退出市场的时候，它的股价竟然上涨了8.38美元，达到了90.38美元。

我们见过因产品大获成功而股价大涨的情况，像这种情况我还是第一次见。

之所以出现这样的情况，可见投资人（主要是惠普，它为推广DIVX可谓穷尽了心血）早已苦DIVX久矣。

其实何止是投资人，之所以说这个产品神奇，是因为从消费者到和它有关的产业链上的所有企业，在它推出的那一天起就对它没有任何好感。

甚至于那些狂热的电影发烧友都在互联网上建立了统一战线（数量一度达到数百个网站）来告诫大众消费者不要购买DIVX，并且在DIVX死亡的那天，媒体在形容技术人员和发烧友的情绪的时候，甚至用了“rejoice（欢欣鼓舞），比happy的情绪要强烈多倍”这个词。

或者我们可以这样理解，DIVX的失败是一次消费者对它的反抗带来的结果。

为什么会这样说呢？

我们先从消费者的角度做个介绍。

1）消费者已经厌倦了格式的战争

在80年代到90年代这20年间，视频格式的大战已经经历了DVD 和 VHS、DVD 和 Betamax、DVD 和 LaserDisc、DVD 和 CED三场大战，尽管最后是DVD统一了视频格式的江湖，但消费者也在三场大战中付出了足够的代价。

消费者已经没有太大的兴趣和实力为新的视频格式再次掏空腰包了，毕竟DIVX仅仅比DVD晚推出了一年，而他们才刚刚建立起自己的DVD片源库。

因此，在当时，几乎所有的美国消费者都希望DVD赢，当时曾经有个网上民意调查，只有 3% 的人认同DIVX，还有86%的消费者会坚持选择DVD，哪怕是免费赠送DIVX都不会要。

为什么免费赠送的都不会要呢，这里留个扣，后面会讲。

2）高昂的价格拒绝了几乎所有的消费者

在前几篇提到的格式之战中，几乎每种失败的格式都有一个主要因素就是价格问题。

DIVX的失败也脱离不了这个规律，它同样需要一台专用的播放器，而这台播放器的价格起步是499美元，几乎是DVD播放器的两倍，再看DIVX光盘的价格，售价通常在4.5美元，也基本上是DVD光盘价格的两倍。

当然了，价格高并不一定会影响产品的失败，合适的产品策略会把失败的风险尽量降低，比方说上一篇中讲到的索尼的蓝光，它就是把蓝光播放器和PS合二为一，也就是互相兼容，从而大大降低了消费者在硬件上的投入成本。

按说DIVX比DVD晚推出，并且技术形态也和DVD几乎一致，按照正常的思维，只要兼容DVD，它就能很快的获得DVD的用户，但是奇怪的是，它就是不兼容DVD。

3）极权式的收入模式

重点说说这个，因为DIVX的收入模式确实与众不同。

首先，它并不是像DVD那样，想看某部电影了，买一张DVD光盘回家看就行了，想看多久就多久，DIVX是某部电影只能看48小时，如果48小时之后再想看怎么办，不好意思，继续付4.5美元再让你看48小时，然后就是不断的4.5美元48小时+4.5美元48小时+4.5美元48小时+……

有朋友会说了，厂家怎么能控制住我呢？这就是第二个要说的。

如果要使用DIVX，那么必须注册为DIVX会员，在它的播放器上有一个调制解调器的接口，必须联网注册，然后看的时候也必须联网，也就是说，厂家可以通过电话线随时了解到你的观看情况，一到48小时，立马给你断了，然后通过线上继续付费才能解锁。

如果消费者不想继续付费怎么办，反正留着也没用，扔掉不就可以了，但是这也不行，因为环保主义者不允许，要是这样操作，那不久的将来，到处就都是光盘垃圾堆。

而这种管控措施在我看来可能是在消费者端压倒DIVX的最后一根稻草，这就是我要说的第三点。

这种管控式的观看模式在自由主义盛行和极度强调个人隐私的美国，肯定是寸步难行的，我就是看个电影，厂家竟然在后台监控着我，我不买行了吧。

这就解释了前文说到的，为什么消费者会说就算是免费赠送也不要，免费是以付出隐私和循环付费为代价的。

谈完了消费者端，我们再从产业链的角度看一下。

我们已经知道，一种音视频格式如果想要获得最终的成功，如果最终形成不了一个由业内企业形成的组织几乎是无法成功的，这些企业要包括技术发明者，设备生产者，内容生产者，终端零售者。

DIVX是由Circuit City推出的，而Circuit City则是在美国类似百思买的消费类电子产品的零售商，它推出DIVX属于典型的下游向上游进军的路线，也就是说，它必须打通设备厂商和内容厂商的链条才行。

而在消费类电子产品中，普遍的规则是上游向下进军，比方说DVD，也是在经历了三次大战后，所有的厂商也觉得打累了，没兴趣打了，然后最终坐在一起形成了DVD的标准，并形成了一个巨头们构建的组织：DVD Forum。

本来想着可以刀枪入库，马放南山，坐收市场红利了，结果又冒出一个DIVX，想再次挑起战争的人一点是要被孤立和唾弃的，于是我们就看到，没有太多的大型生产厂商支持它，当时市面上只有Zenith 这一个DIVX播放器品牌，当然，不长眼的也有，比方说惠普给DIVX的巨额投资，以及98年年底开始生产播放器的汤姆逊和松下。

而内容厂商是啥态度呢？似乎只有20世纪福克斯比较关注，这是因为内容生产商关注的利益点和生产厂商不一样。

对于内容生产商来说，它关注的点只有两个：1）盗版问题；2）观看次数如何才能和收费成正比的问题。

而DIVX恰恰很好的解决了这两个问题，但是，再先进的技术也必须以市场规模为基础，也就是说，在长期利益和短期利益之间取舍的话，正常的厂商一定会选择前者，因此，在DIVX的后期，派拉蒙直接拒绝生产DIVX的升级版：DIVX Silver（支付更多的费用，播放次数不限制），而迪斯尼则专注于DVD影片的生产，环球和梦工厂同样作出了放弃DIVX的决定。

第二点（观看次数如何才能和收费成正比的问题）我们已经知道是怎么回事了，说说第一点，DIVX是怎么解决盗版问题的。

这就涉及到技术问题了，这个简单讲一下。

DVD本身就已经有了加密系统，CSS，内容扰乱系统，DIVX说，这哪够，于是它又加入了三重DES加密技术，这完美地阻止了DVD播放器读取DIVX光盘，这护城河建的。

这就够了吗，还是不够，它们还为DIVX的每张光盘上都设了一个独特的条形码，播放器可以读取这个条形码来跟踪光盘的状态并通过网络对用户的账户进行监控。

这种技术行为怎么评价呢，实话实说，看似在保护自己，实则是把自己孤立在了一个自娱自乐的孤岛上。

DIVX最终的结果就是存在了53周，注册了17000多个账号，卖出了85000多台播放器，而可观看的影片也只有150多部。

失败的启示：

我个人认为，DIVX失败的根本原因是因为它在对未来消费类视频服务的发展趋势上产生了严重的误判。

通过对正文的了解，我们会发现，DIVX的商业模式其实就是“租赁+有线电视”的合体，4.5小时只能看48小时，这不就是租赁，而通过网络监控消费者的观看情况，超过时间就锁定，付费解锁，这不就是有线电视。

而这两种模式在互联网即将要进入快速发展的90年代末，明显已经后劲不足，如何应对网络浪潮对视频服务带来的挑战，这应该是当时所有提供类似服务的企业必须要面对的。

DIVX失败了，但是在网络浪潮中转型成功的企业也是很多的，最典型的莫过于网飞。

总之，我还是希望所有的产品经理能记住哥乔斯阿姨对产品经理所说的那句话：

产品经理的价值就在于把现状投射到未来。

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52）Iridium Satellite Phones, Iridium (1998)

能进入哈弗商学院案例的产品，要么是一鸣惊人的产品，要么是一败涂地的产品，铱星（Iridium）无疑属于后者。

因为这玩意相当高科技，因此我们还是先简单了解一下铱星是什么，尤其是对年轻的朋友来说可能更加陌生。

铱星（Iridium）是什么呢？简单理解，它就是马斯克要搞的“星链”的前辈，不过“星链”主打卫星数据传输，而铱星（Iridium）在90年代主打语音传输，说白了，就是通过卫星网来打电话。

当然，当时也有和星链类似的玩意，不过是另一家公司做的，叫Globalstar（后来也破产了），所以说马斯克的星链并不是什么新玩意，只不过它可能选对了时间。

那为什么这玩意叫铱星（Iridium）呢，其实如果按照铱星（Iridium）的命名逻辑来看，它应该叫镝，因为铱星（Iridium）公司在设计卫星网的时候，计算出只需要77颗卫星就可以覆盖全球，而铱在化学元素中排号77，于是就命名为铱星（Iridium）。

但后来他们发现，其实用不了77颗，只需要66颗卫星就可以了，而66号正好对应的是镝（Dysprosium），但这个名字听起来好像不是太好听，于是就继承了铱星这个名字。

有朋友会有疑问了，这玩意是不就是卫星电话，或者海事电话呢吗？

还是有些不一样的，卫星电话比铱星要早很多，当然，主要功能都是通过卫星实现通话，关键区别是卫星不同，卫星电话基于的是远地轨道静止卫星，距离地球表面22000英里（约等于35000公里），只需要3颗就可以覆盖全球，而铱星则需要66颗卫星，属于近地轨道卫星，距离地球表面483英里（约等于777公里），每颗卫星覆盖地球表面的1/66，相比于远地轨道卫星，它最大的优势在于因为离地球表面近，几乎消除了地球静止通信用户所经历的半秒信号延迟。

单从构想上看，这玩意很不错，直接解决了当时地球上很多地方因为缺乏无线基站而造成的移动电话无法使用的问题。

其实这也是铱星想法诞生的直接原因，有个摩托罗拉高管的妻子在加勒比海度假时因为无法使用移动电话而感到沮丧，这事让她老公知道了，觉得这个痛点很有市场价值，于是就产生了通过近地卫星实现通话来解决这个痛点的概念，尤其对于干了一辈子半导体和通信业务的摩托罗拉来说，不做一下都对不起自己。

这也让摩托罗拉成为了铱星最大的股东，拥有铱星19%的股权。

然后一群科技人员从废弃的里根时代的“星球大战”中挖掘出了相关的技术，然后就开始了“攒星”的工作。

到这里，一切都很好，痛点很明确，资金也到位，技术也没问题，但是最终还是失败了，原因何在呢？

从产品管理的角度看，就是产品五大目标之一的“特定收益率”迟迟无法达到造成的。

咱就说一个数据，铱星从发布到失败，一共打了95颗卫星，包括运行的，备用的（9颗）和故障（16颗）的，其中从1997年5月建网开始，在一年的时间内就打了66颗卫星。

我们仅仅算一下卫星的设计和生产的成本，就已经是不小的数字了，如果再加上商业发射费用，那数目就更大了，并且它是全球组网，还得找各个国家去发射，我就记得咱们中国也发射过铱星，用的是长征系列，我还在电视上看过当时的发射场面，不过长征火箭当时只能一次发射两颗，而俄罗斯的质子火箭一次能发射五颗。

不过也确实佩服当时他们攒卫星的能力，平均2-3周就能生产一颗，最快的时候一周就能生产一颗，而远地轨道静止卫星则需要24-36个月才能生产一颗。

后来通过核算，铱星从发布到失败不到两年的时间里，一共干进去50亿美元，而在做前期预算的时候，计划的是35亿美元就可以了，超额这么多，他们就算是想再融资，怎么融啊，这才是产品刚刚发布就花了这么多钱。

50亿美元，啥时候才能回本啊，啥时候才能在期望时间内回本啊！

我们来看看它到底能不能回本。

1）铱星的终端通讯设备就是一部像砖头一样的手机，笨重暂且不说，就说说这块“砖头”得花多少钱吧，当时需要3000美元，这还是硬件的一次性投入，对于确实需要卫星电话的用户来说，咬咬牙或许也能买，但是还有通讯费用呢，4-7美元/分钟。

这个价格直接劝退了99.9%潜在消费者，事实上，当时除了富豪和军方能买的起外，普通消费者都没有怎么听过。

2）通讯质量不敢恭维，铱星每次只能支持1100个用户同时通讯，这个还能有理由找个补，比方说所有用户同时通讯的几率很小，不用担心这个，但是有一点就不太能理解了，按说摩托罗拉也是研究通信的老牌企业里，但是在铱星上却使用了一个小的可怜的频段来传输语音，这个频段小到只有2.4KBit/秒，就算是咱们都熟悉的，慢的让人发狂的调制解调器56Kbit/秒。

这种传输速率就别指望什么通话质量了。

3）和手机无法相比的通话场景，铱星起初就是为了解决无线网络不足而造成的手机没有信号的问题，但是随着无线基站的不断增加（肯定比卫星便宜多了）以及手机的越来越轻薄和质量的提升，以及价格的不断降低，至少在2G时代，手机已然成为普通消费者的主流，只要有基站就能通话，但是铱星则不行，一旦有遮挡卫星的地方，比方说室内就基本上告别铱星电话了。

有朋友会说了，美国地广人稀，很多人不是住在远离城市的地方，那地方基站肯定少，甚至没有，这不是铱星电话的空白市场吗，各位，你觉的住在那种地方的人能买的起和用的起铱星电话吗？

通讯终端最终必须成为大众消费品才有前途，而铱星电话显然从降生那天起就不具备这样的气质。

总结一下，铱星失败的原因主要有五个：1）前期投入成本太高；2）使用场景单一；3）规模经济短期内无法实现；4）产品通话质量不高；5）营销策略失当。

那好，既然是进入到哈弗的案例，那咱们作为产品经理，是不是在知道了失败原因后，能否提出一些具有建设性的想法呢？

我先开个头。

1）前期投入成本太高。怎么解决，我们已经知道，投入成本太高是因为它一下子就放在了全球组网上，那么，是否可以考虑先从美国本土开始做呢，这样会大大减少卫星的数量，成本肯定也就能降到一个合理的水平，哪怕是再融资也不至于让投资人心惊胆战。、

用产品管理专业的话来说，就是先从一个样板市场，在资源可控的范围内走通商业模式后再延伸市场。

2）使用场景单一。即使是现在的卫星电话，它的使用场景也是很单一的，没有人会拿卫星电话聊天的，通常都是在手机无法通讯的情况下使用卫星电话来应急，那场景就很明确了，哪些人或组织会用呢？

探险家，媒体和政府部门，尤其是军方，以及海事、农业、救灾、航空和林业市场等。

虽然场景还是单一，但却扩大了使用人群啊，并且都是不差钱的主。

用产品管理专业的话来说，就是铱星电话要进入的不是一个大众消费市场，而是一个利基市场，换句话说，铱星电话如果进入了大众消费市场，那么，是完全进错了赛道，它要面对的就是手机的竞争，而它在这种竞争中恰恰是不具备任何优势的。

3）规模经济短期内无法实现。规模经济的实现无非就是三个关键参数，整体消费人群数量，单次付费金额和消费频率，对于铱星而言，当时那个情况确实有点难为它了，但是如果能够按照1）所提到的思路去做的话，它们完全可以通过降低前期成本而制定一个合理且能实现的规模经济指标，就算活的累些，但不至于最后2500万美元就把自己卖身了吧。

当然了，如果能像华为Mate60那样在手机中预置卫星通讯芯片，那就更容易实现规模经济指标了，不过当时也不现实。

用产品管理专业的话来说，就是任何一个产品都要“在合适的时间，合适的地点，通过合适的方式向合适的人群投放合适的产品”。

4）产品通话质量不高。这个是属于纯技术问题，不过当时背靠摩托罗拉这个大佬，做些技术上的完善还是有可能的，就像现在获得比尔.盖茨资金支持的Teledesic一样，它计划搞一个250颗卫星组成的星座，用来实现网络接入和其它数据服务。

5）营销策略失当。这个文中没有提到，因为时间太久了，我确实也没找到铱星当时是怎么搞营销的，不过按照我对这种技术型公司的理解，大差不差的一定是在强力宣传自己的技术优势而非真正能打动消费者的价值。

最后呢，我还要说的是，铱星1.0虽然失败了，大家要注意了，我说的是铱星1.0失败了，是指它在那个时代的商业模式的失败，但卫星直连通讯（D2D, Direct-to-Device）一定是未来一个大的发展方向，这点我必须承认。

而铱星2.0已然上线，现在还在D2D领域努力的坚持着，包括高通，SpaceX都是它的合作伙伴，不过这就是另一个故事了。

顺便说一下，铱星1.0的失败还连带了摩托罗拉，它也成为摩托罗拉失败的一个重要原因，不过，这也是另一个故事了。

失败的启示：

案例也分析过了，原因也剖析过了，建议也想过了，只简单总结一点：这是一个技术过于先进而失败的产品。

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53）Digital Audio Tapes, Sony (1987)

Digital Audio Tapes，数字音频磁带，从名字上就可以看出，索尼就是想明明白白的告诉世人，这可是真正具有革命性的玩意，数字的，数字的，数字的……

其实即使不从技术角度看，这玩意相比于已经流行多年的CD和磁带而言，也确实具有非常强大的替代性。

首先，数字形式的储存就要比传统的模拟储存形式更可靠，更长久，这是CD和磁带无法比拟的。

其次，和CD相比，DAT的采样范围更广，可以支持12 位 32 kHz，16 位 32 kHz、44.1 kHz 或 48 kHz，而CD只是44.1 kHz，换句话说，DAT的录制效果可以<CD，=CD，>CD，也就意味着DAT的录制时间可以更灵活，15-180分钟，而CD通常只有74分钟。

最后，和磁带相比，DAT不易损坏，受环境因素影响小，众所周知，磁带会随着时间的推移而老化，如果磁带受热、受潮或受到粗暴的处理，录制的声音质量就会下降，而DAT 通过使用数字格式解决了这些问题，从而提高了音质和耐用性。

因此，音质更好，更宽的录音范围，更长的录制时长，可后期编辑和处理（数字格式都具有这样的特征），更不易损坏，录制质量更好，更长的保存时间…...

所有这些特征都意味着DAT很大程度上会成为磁带和CD的下一代替代品。

这使得 DAT 一出现，就成为录音室和专业音频工程师的首选，第一个产品使用场景完美的出现了。

但是，索尼推出DAT可不只是为了服务B端的，真正的大市场一定是在C端，但是，就是这么一下，就开启了DAT的失败之路。

失败的原因不像前面提到的那些失败的音视频格式有那么多，主要原因一句话就可以概括，不过，我们先来想象一个场景：

你的朋友，包子手里有几盘不错的歌曲磁带，小虎队什么的，你也想得到，但是又不想花那么多钱，于是就买了一盒DAT的空白带，然后让包子把磁带借给你，你通过转录的方式把你觉得不错的曲目都录到了DAT空白带上，于是，你就拥有了一盒DAT形式的《小虎队精选曲目》。

并且以后还能和包子一起分享这个精选曲目，包子也不用一盒一盒磁带的去听，他满意，你也满意，但是肯定有人不满意了，谁呢，就是音乐公司。

从他们的角度来看，你这种操作简直就是戳中了他们的肺管子，第一，包子手里的磁带成了“母带”，一人购买，众人拥有，第二，如果是个人操作还勉强说的过去，但如果是盗版组织呢，本来应该属于我的利润全到别人口袋里去了。

有朋友会说了，模拟信号怎么转录为数字信号呢？当时PC还没有普及呢！

这就得说一下索尼了，它在推出DAT的时候，肯定是连磁带加播放设备一块推出的，于是它加了一个骚操作，就是在设备里加了一个处理器，可将模拟音频信号转换成DAT上的数字信号，换句话说，模拟音频信号被转换成 0 和 1，以便播放和存储。

原因很明显了，美国唱片业协会（RIAA）对消费者拥有可以制作 "完美 "数字音乐拷贝的技术的前景感到了恐惧。

那他们是怎么做的呢？

就是美国人习惯做的那样，我既然市场上打不过你，那么，我就从政治上打败你，以CBS（哥伦比亚广播公司）为首的企业开始游说过会，于1987年发起了《1987 年数字录音机复制代码法案》，并通过一名参议员和一名众议员提出，这个法案要求在DAT设备中内置一种芯片以检测试图使用Notch Filter（陷波滤波器）录制音频的行为。

通过这种技术的控制，无论是模拟音频，还是数字音频，都会出现声音的失真。

总之，这个提案就是一个限制数字录音的方案。

这个提案几经周折，终于在1992年通过，正式名称是《家庭音频录音法案》（Audio Home Recording Act），这个法案主要有两项限制措施：1）每台DAT播放设备必须安装串行拷贝保护装置，C端用户只能录一次，第二次就违法了；2）要对DAT设备和空白磁带征收版税。

这两个主要措施基本从源头上干掉了DAT的发展之路，C端用户只能录一次，这就大大降低了个人消费者的需求，而征税则大大提升了消费者的购买成本，这一降一升，DAT能有好才见了鬼呢！

其实这个结果都是索尼尽了很大努力才获得的，本来按照CBS的想法，是要让美国政府采取法律行动来控制DAT的，但是1988年的时候，索尼收购了CBS唱片公司，一家人了，态度肯定得好一些了。

于是索尼就在DAT前景已经显现不明朗的情况下磕磕碰碰的坚持到2005年，然后宣布停产停售，DAT彻底告别了市场。

当然，我们从音乐唱片公司的角度看，防止盗版绝对没错，但是这种通过政府手段来打压新技术的操作确实有些让人不齿。

但是，真正符合市场趋势的新技术不是一纸文件就能扼杀的，具有讽刺意味的是，这些音乐巨头们所担心的盗版问题，在FLAC、MP3这些硬盘数字格式的浪潮下，也不得不顺应时代的潮流！

失败的启示：

DAT失败的原因不复杂，就是实力较弱的新技术遇到了实力很强的老顽固，当然，我们可以说这是商业上的利益之争，但看看这些年中国一些企业在走出国门时遇到的各种羁绊，我们还会认为这仅仅只是商业层面的吗？

当竞争不过你的时候，有法律就用法律制约你，没有法律，现定一个法律制约你，对于一些产品要遍及全球的产品经理来说，或许这种体会要更深一些。