想一想，怎么才能让产品经理的价值最大化呢

这是今天突然想到的一个主题，我也记不清以前是否写过，算了，不管写过与否，我就把我对这个主题的一些想法简单再总结一下。

1、哪些情况表明企业的产品管理组织有了问题

产品管理在企业实务中的问题主要有两种，一种是产品管理组织的问题，另一种是产品管理从业者的问题，但我个人认为，所有问题的根源其实都是组织的问题，优秀的产品管理组织可以让能力一般的产品经理超常发挥，但糟糕的产品管理组织则会让优秀的产品经理长期处于一个发挥失常的状态中。

尽管每家企业的产品管理组织在具体实务上可能不尽相同，但只要基于这两点去观察，那么，很多问题就会显现出来。

这些问题都有哪些呢？我认为，至少以下问题是跑不了的：

1）产品业绩不佳：比方说收入、利润、市场份额、渗透率、增长等；

2）思想保守，缺乏有趣和创新的产品理念：比方说只会照搬、没有灵感、不知道如何形成差异化、缺乏改变玩法的产品勇气等；

3）对产品指标缺乏深刻了解：比方说对产品可能涉及到的众多指标的实现手段和要采取的实现框架没有概念；

4）对产品发展的整个过程没有控制力：比方说对新产品的交付缺乏规划能力，或者经常出现延迟、超预算、不完整、低质量、执行不力等情况；

5）和关键业务部门之间的关系不佳：比方说产品管理组织和研发管理组织、营销管理组织的“爱恨情仇。

正因为存在这样那样的问题，因此许多企业中的产品经理才会对自己的职业定位感到迷惑：

“我为什么就是打杂的（意思就是说这些产品经理主要或完全是战术性的）”；

“我为什么是个碎催（意思是说这些产品经理在企业内定位不清）”；

“我为什么是个透明人（意思是说这些产品经理在内部或外部可见度不高）”；

“我为什么经常被怼来怼去（意思是说这些产品经理在其他业务部门中的可信度和被尊重度很低）”；

……

2、这些问题是如何给产品管理形成障碍的？

那么，产品管理组织的问题和产品经理个人的迷惑都是由哪些因素造成，才成为组织和个人良性发展的羁绊的呢？

基于我个人的经历和给企业做服务的经验总结，一些主要原因可能有以下这些：

1）产品经理的工作重点和目标不明确，没有与业务成果挂钩；

2）产品经理的职责有限或不明确，尤其是在跨职能上；

3）过多关注战术、日常工作和项目，很少或根本没有战略层面的作用；

4）产品经理的特性或技能不匹配，或缺乏适当的培训；

5）与客户和市场接触太少，无法了解真实的市场问题；

6）产品/市场数据收集和分析太少，无法推动产品规划和战略；

7）高管参与太少，无法协调业务目标和指导产品经理；

8）整个组织的沟通流程和渠道不畅；

9）不同组织之间的冲突和缺乏沟通；

……

不过我也承认，虽然其中一些问题可以通过有能力的产品经理加以纠正和克服，但也有一些问题确实超出了产品经理的直接控制范围。

比方说，有些问题在很大程度上是由高管团队、公司文化和公司成熟度造成的，例如“8）整个组织的沟通流程和渠道不畅“这个问题，还有一些问题是其他部门（尤其是开发部或营销部）职能失调或控制过多而造成的，例如” 2）产品经理的职责有限或不明确，尤其是在跨职能上“这个问题。

如果这些问题得不到良好解决，结果不用多说，毕竟正在看这篇文章的你就有深刻感受，假设你是一个能力出众的产品经理，如果被安排在一个目标不明确/不现实的环境中，或者被安排在一个纯粹战术性的角色中，或者屈从于其他业务部门，那么你很可能就无法实现高价值，并且会变得非常沮丧，对不对？

这是个人的，再说说产品管理组织和其它组织之间的事，如果开发部门和产品管理部门之间存在冲突，那很有可能会导致整个产品开发活动陷入瘫痪。

最后说说高层方面的，如果高层和产品管理组织在产品战略如何适配企业战略上存在摩擦，那么可以肯定的是，产品管理组织在取得成功的过程中一定会遇到组织孤岛和障碍。

3、如何破除障碍，推动产品管理成功

那么，如何才能破除这些障碍，推动产品管理在企业内的健康发展和茁壮成长呢？

我个人认为有三项关键性的活动需要加强：

1）将明确的组织角色和职责与整个组织的业务目标和衡量标准统一起来，尤其是在产品管理部门，这有助于产品管理团队可以集中精力，并能够提供衡量其成功与否的方法；

2）定义产品管理工作的跨职能流程和可交付成果，确保充分的规划和实施，这有助于确保在很长的产品管理周期内有更好的阶段性成果交付以及必要和足够的检查点，从而促进阶段性项目和整体产品的成功；

3）坚持培养产品经理的核心特质和技能，要以“Educating“，而不是”Training“为出发点，这是最有挑战的一个活动，毕竟面对的主要是人，并且还有可能是来自任何业务组织的人，因此，我才说要”Educating“，而不是”Training“，后者通常只是基于技能且是短期的行为，而前者不但包括技能，还要包括思维，素养，特质等的养成和提升，并且是一种长期的行为，而产品经理其实做到顶级（顶级产品经理的几大核心特质：思考者+行动者+领导者+合作者+翻译者），靠的主要就是”脑袋“了。

这也就是为什么我在前面提到问题产生的原因时，就提到一点“高管参与太少，无法协调业务目标和指导产品经理“，很多时候，产品经理是需要成为高管的弟子的。

具体“Educating“的形式那就多了，第三方合作，内部优秀的产品经理和高管做教练，甚至可以面对面，一对一，总之，参考高校里怎么培养人才，你怎么做就行了。

当然，要培养一个合格，优秀的产品经理，无论形式是什么，大前提有一个，就是企业首先得确定哪些人是产品经理养成的好苗子，下的黄瓜秧，盼着出萝卜，不可能的！

4、我认为的标杆产品管理组织是什么样的

那么，经过了以上的操作，一个合格，甚至是强大的产品管理组织应该是什么样的呢？

说说我对此的描绘啊，五点：

1）能够创造引人注目的产品愿景；

2）能够采取合理的策略积极的，长期的通过产品来吸引客户；

3）能够积极深入的研究产品的绩效情况并知道如何提升；

4）能够在产品的长期发展和定义上起到领导作用，并能基于跨职能的情况作出周密的规划和部署；

5）能够同各色人等和内外有关联的组织发展并维护牢固，健康的关系。

这是今天接孩子的时候没事瞎琢磨的，不一定全对，但一定有一部分是对的，大家去伪存真即可！