创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品：消费电子篇（再*7下）

消费电子篇

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54）Sapphire iPhone Screens, Apple and GT Advanced Technologies (2014)

在苹果失败的20个产品中，2014年推出的iPhone 6被公认为是苹果公司在智能手机领域的一次重大失败。

自从2010年iPhone 4的推出，开始改写智能手机道路后，苹果公司显然受到了来自各个友商的竞争压力，如何在后续机型中承压，并展示与众不同的卖点，已经成为苹果公司当时优先级最高的事务。

在开始筹划iPhone 6的时候，苹果公司终于想到一个在当时看起来，对智能手机非常具有现实意义的卖点，就是屏幕采用“蓝宝石玻璃”，而不是之前使用的普通康宁的大猩猩玻璃。

为此，苹果公司向一家原本业务是为太阳能电池板和芯片提供材料和设备的企业- GT Advanced-投资了10亿美元来生产蓝宝石玻璃，因为GT Advanced是唯一承诺能够在iPhone 6开始生产之前按时按量供应蓝宝石玻璃的企业。

10亿美元虽然投进去了，但麻烦和问题也随之而来，主要是集中在GT Advanced低估了蓝宝石玻璃的生产难度。

简单说，就是工艺技术问题成为了iPhone 6能否如约装配上蓝宝石玻璃的最大挑战。

在此之前，蓝宝石玻璃主要用于奢侈品中的手表，手机领域似乎只有Vertu在用，但Vertu依然也是手机中的奢侈品，不管是手表，还是Vertu，它们使用蓝宝石玻璃，一是用量不大，二是需切割的屏幕尺寸不大，并且也无需过多考虑成品率。

但是对于苹果的iPhone 6这种消费电子产品来说，首发的要求就是1000万部，更为麻烦的是，苹果在iPhone 6首发的一年前，就已经开始通过媒体吹风，让持币待观的目标客户坚定认为iPhone 6会采用蓝宝石玻璃。

但正如刚才所言，GT Advanced迟迟无法攻克工艺问题，我不是太懂这些，只能简单说几个。

比方说人工合成100公斤的蓝宝石在熔炉内冶炼的时候，外界根本没有办法监控蓝宝石晶体是否在熔炉内正确形成，而这个周期需要一个月，换句话说，也就是一个月后才知道是否形成了蓝宝石。

因此，即使企业发现并试图纠正问题，也可能要再过一个月或更长时间才能知道修复措施是否奏效。

还有，就算形成了蓝宝石，把一个类似面包的晶体块切割成可用于手机屏幕的晶体片，就又是一个极大的技术挑战，倒霉的是，苹果为GT Advanced所购买的用于切割晶体片的许多锯切和抛光设备都存在问题，结果就是本应在 3.6 小时内切割蓝宝石的金刚石绳锯用了 20 个小时才完成，从而使蓝宝石晶体片的加工成本增加了 30%。

成本的增加只是一方面，另一方面，因为蓝宝石的物理特性，就意味着晶体越大，在切割和研磨过程中出现微小裂纹时，就越容易从边缘裂开，而这就使iPhone 6不得不面对一个关键的测试，如果手机从高处掉落，那么屏幕就极容易在边缘处出现裂痕。

当然，我们不能说所有的问题都是生产厂家的事，苹果其实也有一些责任，比方说在建厂的时候，苹果为了节省成本，就没有为工厂购置备用电源，而蓝宝石在一个冶炼周期内是需要不间断供电的，这样的结果就是出现了几次断电情况而使一炉的蓝宝石直接报废。

还有就是蓝宝石的冶炼需要极度干净的环境，但工厂却没法达到，直接导致很多蓝宝石晶体含有杂质而无法使用。

对蓝宝石冶炼有兴趣的朋友可以看以下文字和图片：

基本过程如下：

将一颗大小和形状与冰球差不多的蓝宝石种子放在一个被称为坩埚的一次性使用钼桶底部。然后，在坩埚中装入冷凝刚玉（一种氧化铝的结晶形式）和一种名为 "裂纹 "的材料的混合物，这种材料是以前生产过程中剩余的蓝宝石材料。然后将装满坩埚的坩埚放入熔炉中，坩埚位于 "手指 "之上，"手指 "是一个小型液氦冷却平台，用于防止蓝宝石种子过早熔化。然后密封熔炉，排空空气，将温度升至 2100 摄氏度，使材料熔化在一起。在接下来的 16 或 17 天里，材料会经历一系列冷却循环，在此期间，蓝宝石会从底部到顶部慢慢结晶。最终的结果是这样的：重 115 公斤的圆柱形工业蓝宝石被称为 "宝石囊"。

因此，最终的结果就是蓝宝石屏幕成品的良品率只有40%，这根本没有办法装配到iPhone 6上，但钱投了，苹果公司总得想法回点本啊，于是就装配到了苹果手表上。

这也直接导致苹果公司和GT Advanced对簿公堂，苹果说GT Advanced涉嫌欺诈，而GT Advanced则说苹果“和他们进行了一次不公平的交易”。

虽然最后两家握手言和，但对于苹果公司来说，iPhone 6的失败已经无可挽回。

失败的启示：

客观的说，这能算是iPhone 6的失败吗？

我觉的不是，因为从苹果公司的角度看，它对iPhone 6卖点的理解是到位的，并且也于极强的意愿为了实现这个卖点而付出必要的成本，但问题在于这个卖点的关键技术和工艺并不是自身所能足够理解和控制的。

尽管苹果公司很大，但它依然是智能手机这个产业中的一环，依然有它所不熟悉的领域和专业，对于苹果自身而言，它以对技术和产品的苛刻要求和计划而著称，但是一旦放眼到整个产业中，如果只是粗暴的以自己的标准去要求别人怎么干，那就只能扣上“本本主义”，“教条主义”的帽子了。

毕竟隔行如隔山，对于苹果而言，其实在蓝宝石玻璃这个产品上，它的角色更应该是“扮演一个彻彻底底的财务投资人”，而不是以生产手机的标准去要求GT Advanced这家以冶炼为主业的企业。

表面看，是因为蓝宝石玻璃的工艺技术的问题造成了iPhone 6的失败，但深层次看，其实就是产业链上的强势企业对弱势企业的压迫，这种情况并不少见，想想现在飞速发展的电动汽车领域就能有更深刻的理解了。

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55）PCJr, IBM (1984)

“大企业病”在业务上有一个显著的特征：我能把A事做好，那么，也一定能把B事做好。

上世纪80年代，当IBM在商用计算机领域一骑绝尘，众多竞争对手望尘莫及到的时候，它把视角投向了PC领域。

尽管提出PC概念以及最早推出PC的并不是它，但IBM对占领这个领域的信心似乎是爆棚的。

说实话，IBM当时确实有这样的底气，它在当时的地位就类似现在的苹果，当传出IBM要在1984年推出首款PC的时候，美国的个人消费者都翘首以盼，哪怕是苹果公司和Commodore也说要即将推出新的APPLE III和Commodore 64，美国的消费基本都报以嗤之以鼻的态度。

但是，期望越大，失望就越大，当IBM的PCJr（PC junior ）在1984年3月正式发布的时候，几乎所有的媒体和消费者无一例外的发出一声感叹，“就这？”

关于PCJr的基本配置大家看下表就可以了，重点还是放在是什么造成了它的失败。

Model:	4860
Announced:	November 1983
Available:	March 1984
Canceled:	March 1985
How Many:	270,000
Price:	$669 for 64K (no floppy)
	$1,269 for 128K and floppy
CPU:	Intel 8088 @ 4.77 MHz
Display:	Composite video, 80 X 25 text
	640 X 200 (max) graphics
	16 colors maximum
Storage:	internal floppy drive
	5-1/4 inch, 360K storage
Ports:	2 cartridge, 2 joystick, audio
	RGB and composite video
	serial, cassette
OS:	PC-DOS 2.10 in ROM

配置怎么说呢，按照IBM当时的风格，绝对没啥大问题，但是，一款PC的失败不仅仅和配置是否到位有关，归纳起来，PCJr的失败主要有五个方面：

1）价格太贵：尽管IBM希望PCJr和它的商用机一样最终能够成为王者，但同时呢，它又不希望PCJr影响商用机的市场，当时一台商用机的售价是2500美元，而一旦PCJr的定价只有商用机一半的时候，那么，企业一定会转而购买更便宜的PCJr。

但IBM没想到的是，如果PCJr能够以低价销售，那么，企业才会购买更多的电脑，而仍然会为高管购买昂贵的商用机，比方说XT和 AT。

虽然每个平均收入可能会减少，但总数和总收入会增加。

用产品管理的话说，就是通过降低单价，扩大销量规模实现总收入的增长。

当时还有一个问题，就是PCJr上市后，出现了大量的克隆产品，如果IBM能够降低PCJr的单价，并且基于IBM的品牌影响，那么，潜在客户就不会购买那些克隆产品。

关于克隆产品为什么会影响PCJr的销售，后面会讲到。

有朋友会说，看上表中的价格也还可以啊，最贵的才1269美元，这里需要和大家说一下，上表中的价格是裸机的价格，什么意思呢，就是说，这个价格不包括显示器，而如果要加上显示器，消费者还的再掏680美元。

这样算下来，一台能够正常使用的PCJr的价格是1949美元，而当时美国家庭的中位数收入才25000美元，也就是说，一个美国家庭需要支付一个月的工资才能购买一台可用的PCJr。

2）兼容性太差：PCJr的兼容性差到什么程度呢？它竟然和自家的商用机不兼容，比方说当时主流的办公软件Lotus的三个版本（Lotus 1-2-3），可以在自己的商用机上使用，但是无法在PCJr上使用，IBM也是思路清奇，不是想着如何让PCJr兼容Lotus，而是和Lotus公司合作又专门为PCJr开发了一个版本，这让那些买了 PCjr ，并希望把办公室里的 Lotus 1-2-3 带回家运行的人对这种安排感到失望。

这还仅仅是冰山一角，事实上，在1984 年，只有约 60% 的 IBM 商用机软件能在 PCjr 上运行。

而苹果公司则抓住这一点，在广告中大肆宣传自己的Apple IIc 可以运行更多的软件，而且在价格上也胜过它。

后来的事实证明，尽管消费者愿意接受略低于100% 的兼容性，但 60% 的兼容性还远远不够。

其实这对于IBM来说，兼容性根本不是什么大问题，因此，IBM是故意为之，还是粗心大意，我们就不得而知了，但我个人倾向于前者，毕竟消费者购买更多的软件也是收入啊。

3）扩展性太差：如果一台PC没有足够的扩展性，那么，基本上也就可以宣告死亡了。IBM的商用机之所以成功，最大的因素，或者说最吸引客户的就是它的扩展性，它的机箱内部有五个扩展插槽，可容纳两个磁盘驱动器，在半高驱动器普及后，可容纳四个驱动器。升级只需将一块电路板插入其中一个扩展槽即可。

PCJr其实也是具有一定的扩展性的，刚开始推出的时候，只有一个磁盘驱动器，后来，IBM又增加了一个，这样内存就可以增加到512K，但和兼容性情况一样奇怪的是，IBM在推出PCJr的时候并没有说明并提供这些扩展功能，是不是很奇怪？

难道IBM没有想到，对于家庭和个人用户来说，他们更多的操作是购买一个基本型号，然后在他们有能力的情况下进行升级，而IBM的这通操作直接堵死了这些用户的升级之路。

4）渠道太狭窄：IBM 选择只通过自己的经销商网络销售 PCjr 及其外围设备，而不是像许多竞争对手那样通过百货商店和玩具店销售。他们这样做的目的是将 PCjr 定义为可以兼作商用机的家用电脑，而不仅仅是一个美化的游戏系统。

这实际上对 IBM 不利，因为它限制了 PCjr 在商业/发烧友市场的曝光率。这使得道听途说和媒体报道为该机器的声誉定下了基调，而不是让消费者自己来决定。

5）内部利益太纠葛：在郭士纳带领IBM转型之前，IBM的官僚作风有多严重，很多朋友都知道，这里只说一个影响PCJr这个产品的事。

在IBM的商用机发展历程中，有一个人不得不提，他就是埃斯特里奇，可以这么说，就是在他的带领下，IBM的商用机才取得巨大的成功。

当IBM把PCJr这个产品交给他的时候，他显然是了解IBM当时的情况的，他抱怨道“程序员们根本不知道如何把软件塞进小内存中，以完成所有的工作”。

而这还不是最严重的，最严重的是他当时的带领的团队有上万人，几乎所有人的思维还停留在大型机，商用机的知识层面上。

后来IBM就把他撤了，依次换上了洛威、欧宝等负责PC的高管，但他们对家用电脑市场并不熟悉，比方说洛威就认为个人电脑，尤其是其软件，应该像公司的其他产品一样经过严格的测试。

而这就意味着，在软件尽可能不出现错误之前，不得推出软件。

但真实的情况是，所有其他 PC 软件开发商都将上市速度看得比质量更重要--最好能尽快推出运行良好的产品，让用户发现问题，然后迅速解决问题。

洛威竟然对这种策略感到震惊，怎么能这样？

还有一件事也能体现出IBM当时的官僚作风，当时有销售人员提出以折扣价批量销售个人电脑的建议，但遭到了反对，比方说当时美标公司（一家浴室设备制造商）想购买6000太电脑，这对于灵活的公司来说，这可是大客户啊，必须得向伺候爹一样伺候好，但是想不到的是，IBM 的合同和法律团队花了一年多的时间，召开了几十次会议，才批准了这些条款。

总之，因为严重的官僚作风，直接导致利益相关人的利益总是谈不到一起，结果就是PCJr在磕磕绊绊中发布了。

PC这东西其实也是看颜值的，一眼相中就会有很大的成交概率，一些设计领域的专家认为PCJr的失败其实从它的键盘设计上就已经决定了。

PCJr的键盘被戏称为是“chiclet”，大家看下图：

是不是和我们现在所熟悉的键盘完全不一样，这充分说明IBM在PCJr上还是有创新意识的，虽然这个键盘设计难看，用料廉价，打字极不舒服，基本可以归为工业垃圾，不对，它有一点还是有点意思的，这个键盘竟然是无线链接的，虽然耗电量极高，但总还可以说有那么一点出彩的地方。

《消费者》杂志就对这款键盘大加鞭挞，你IBM好歹也是以生产打字机而闻名的公司，怎么能设计出这个玩意。

你说PCJr就一点成功的机会也没有？

也不尽然。

其实PCJr在家用电脑市场是有大额获利的机会的，一个就是和8088CPU的供应商INTEL的合作关系，IBM竟然没有和INTEL签订保护协议，这直接让INTEL可以把同样的芯片卖给克隆厂商。

另一个就是和微软的关系，PCJr用的是PC-DOS，实际上这个操作系统是微软提供的，而微软也不是重头编写的这个操作系统，而是花了7.5万美元购买了一个叫QDOS的系统，然后在上面改巴了改巴就交货了。

IBM在操作系统上同样也犯了CPU上犯的错误，它也没有保留操作系统的版权，也就是说，微软可以把操作系统同样出售给克隆公司。

我们可以想象一下，如果IBM把CPU和操作系统的版权都拿到自己手里，这就等于把控住了电脑的两大核心要素，在这个市场上还有谁能和它竞争，它只需要卖授权就能大挣一笔。

奇怪的是，它都没有做，于是，IBM 发布 PCjr 后不久，Tandy 就开始克隆 PCjr。

比方说Tandy 1000，1984年11月上市，最初定价为1200美元，显示器定价299美元，虽然从价格上看，它并没有比PCJr低多少，但它提供了更好，更多的价值。

它有三个标准的 PC 扩展插槽，还有一个空的硬盘槽，可以在内部添加第二个硬盘。入门级的 Tandy 1000 并不比同类 PCjr 便宜多少，但升级却更便宜，因此从长远来看，它的价格更低。

失败的启示：

很多朋友都了解IBM在2004 年宣布以 17.5 亿美元的价格将个人电脑业务出售给联想的事，当时很多评论都是从IBM的企业层面来分析的，很少有从一款具体的产品来剖析为什么IBM要出售PC业务，我这篇算是补充一个角度吧。

一个失败的产品并不会导致一个企业的失败，但一个企业的失败肯定是首先表现在接二连三的失败产品上。

IBM本来能够在PC领域有一番作为的，但为什么后来却被康柏，戴尔这样在当时还需要克隆IBM PC的厂商所超越，我的这篇晚了20年的，从一个具体的产品的角度做的一些的分析或许给各位产品经理能够带来一点启发吧！

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56）Mac G4 Cube, Apple (1999)

在上一篇中，我说电脑也是看颜值的，IBM的PCJr的失败，从工业设计的角度看，那个难看且几乎无法使用的键盘应该是一大败笔。

但是，颜值高的电脑就一定能成功吗？

我们先来看一段视频。

https://www.bilibili.com/video/BV1Cb4y1p7co/

这个视频是苹果2000年7月19日推出的Mac G4 Cube的宣传视频。

从视频上看，这个电脑，尤其是主机的设计用“惊艳”来形容毫不过分，几乎所有的人只需看上一眼，就会被它“迷人”的气质所吸引。

但是，苹果的设计一向是充满争议的，反对者认为苹果的设计一向是“形式大于功能，风格大于功能”，而支持者则认为苹果的设计几乎都是美轮美奂，是超越时代的。

这或许和乔布斯对美学的深刻认识有直接关系，但我们也必须承认，Mac G4 Cube却是乔布斯回归苹果后，所推出的一款彻头彻尾失败的产品。

如此高颜值的产品，为什么会失败呢？

1）外观设计：我们首先从外观设计来看一下，大家看下图：

Cube的外观设计理念是“一个八英寸的立方体，悬挂在一个厚而透明的十英寸外壳中，让人感觉它漂浮在水面上”。

它确实也做到了，但它的外壳材料却出卖了它，它用的是聚碳酸酯，俗称塑料，因为只有这种材料才能实现透明效果。

但问题是这种材料极易在边缘出现裂纹，一些购买了Cube的客户在从包装箱里拿出机箱的时候就发现有裂纹，虽然苹果公司一再说明这是“模具纹”，但客户们却不买账，既然你把Cube设计的像艺术品一样，那怎么能有瑕疵呢？

其实Cube的失败就是从这个说不清道不明的裂纹开始的，毕竟有些媒体是站在苹果的对立面的。

此外，它在机箱上没有任何一个实体按键（其实在底部有一个很小的“复位”键），那怎么开机呢？

这就能看出乔布斯脑洞之大了，只需要在Cube旁边挥一下手，它就开机了。

很奇妙的设计，但问题是挥手的动作太普通，也太频繁了，这样就会出现一挥手就开机的情况，除非拔掉电源，但谁家的电脑会关机就拔电源呢？

还有，Cube是没有风扇的，似乎乔布斯非常讨厌风扇，虽然实现了Cube的静音操作，但随着装配ATI Radeon 32GB VRAM 显卡机型的推出，不得不加上了风扇，并且声音还非常大。

还有就是下图这种旋转的磁盘驱动器，它直接通过塑料将振动传到桌面上，你的手肘都能感觉到 Cube 的震动，有朋友会说了，把机箱放到桌子下面不就行了，就和塔式机箱一样，抱歉，这是艺术品，是要放在桌面上的，并且它也确实没法放到桌面下，太小了，一不留神就踢倒了。

其实还有一些问题，我就不展开说了，总之，Cube除了有一个漂亮的外观设计外，在实用性上几乎一无是处。

2）可扩展性：打开 Cube 非常简单。将它翻开，弹出底部的把手，然后将机器的核心部分从机箱中拉出即可。

但是，在一个8英寸见方的盒子里，其扩展性可想而知，可以这么说，Cube是以牺牲扩展性得到的小巧的体积。

它没有 PCI 插槽，但是我们知道，这些插槽可以帮助这些机器通过插入硬件处理从专业音频制作到电影剪辑的所有工作。

虽然有两个AGP插槽，但是却没有空间安装全长的AGP显卡。

同时，Cube 的内部空间只能容纳一个硬盘，因此你需要的任何额外存储空间都必须外置。

此外，它还没有传统的音频输入和输出。相反，它配备了一个外置 USB 功放和一套哈曼卡顿扬声器。放大器有一个标准的迷你耳机输出插头，但没有麦克风，因此，USB 成为了唯一的声音输入选项。

不过，它还是提供了三个内存插槽，并可以添加一张 Airport 卡。

3）价格太高：电脑这东西，绕来绕去总得回归到价格上，尤其是在PC快速进入家庭的时代。

Cube的基础型号售价为1799美元，主要配置为450MHz G4 处理器、64MB 内存、20GB 硬盘、DVD-ROM 光驱和内置 56 kbps 调制解调器，不带显示器。

但规格几乎相同，只是处理器为400 MHz 的 Power Mac G4 塔式机价格则为1599美元，低了200美元。

自 1997 年乔布斯重返苹果公司后，他画了一个苹果公司的产品矩阵图，四个方格分别代表笔记本电脑和台式机，高端和低端。

他已经用 iMac、Power Mac、iBook 和 PowerBook 填满了所有的象限。但是，Cube 违背了他的产品计划。它没有高端的 Power Mac 的有强大功能和扩展能力，如插槽或超大存储空间，同时呢，它的价格比低端的iMac 又昂贵得多，几乎要比iMac贵三倍。

Cube显然违反了他的产品矩阵，他打算将 G4 Cube 打入中端市场---比 iMac 更高，但比Power Mac G4 低一个档次。

傲娇的乔布斯是这样说的：“我们意识到，有一个绝佳的机会，可以在中间制造一些东西，就像爱情的结晶，这是一个真正的突破！”

言外之意就是：Cube是如此之好，以至于人们会改变购买模式来购买它！

再或者更直白点说，就是乔布斯认为：潜在客户会为Cube的独特设计而不是其性能支付溢价。

乔布斯的构想是好的，但事实却是，在Cube上市仅几个月后，行业分析师就发现，高端 Mac 用户通常是购买 Cube 的主力军，也就是说，更富裕的Mac客户最愿意冒险购买一台昂贵、非传统、配置和升级选项有限的机器，而不太富裕的实用性客户则更愿意购买比Cube低200美元的G4塔式机，毕竟塔式机可以随意配置，且不受任何限制。

这对Cube的销售是极为不利的，四个字总结，就是“不上不下”，“定位尴尬”，并且苹果的用户本身就小众，而高端客户更是小众中的小众，除了这些，还有Windows PC所带来的竞争压力，毕竟当时普通的Windows PC机型的CPU主频都能达到1GHz，而售价却低的很多。

虽然苹果为了挽救Cube的销量，也想了一些策略，比方说降价，增配等，但已经于事无补，最终在一年后卖出15万台后（乔布斯曾期望能够销售出几百万台），宣布“无限期暂停生产”，其实这也意味着苹果从侧面承认了它的失败。

17年后，也就是2017年，苹果公司首席执行官蒂姆-库克在牛津大学的一次演讲中，谈到了 G4 Cube，他形容 G4 Cube "几乎从第一天起就是一个惊人的商业失败（“a spectacular commercial failure, from the first day, almost.”）"。

这也算是官方的最高层首次正面回应Cube的失败吧！

失败的启示：

其实结合上一篇---IBM PCJr---一起来看的话，我们就会发现这两个产品的失败，在产品管理上其实都有一个相似之处，就是IBM和苹果在当时上马这俩产品的时候，都缺乏最基础的对所要进入市场和潜在目标客户的足够了解。

换成专业的话，就是“几乎没有做过市场研究”。

当然，我们也必须承认有这样一种情况，在一个市场蓬勃发展的阶段，市场研究对于很多企业来说似乎并不需要，毕竟那是一个有产品不愁卖的阶段。

正如在Cube上市之前，有业内人士曾经问过乔布斯，“Cube要卖给谁？”

乔布斯不慌不忙地回答，"这很简单！一大堆专业人士。每个设计师都会买一台。"

这种对目标市场的所谓的认知的极度自信其实就是自负，尽管乔布斯对于美学和工业设计的关系造诣很深，但还是我在评价PCJr时所说的，PC对于99%的客户来说，还是一种工具，设计只是加分项，必要的设计是需要的，但一定需要符合大众的审美观点，过于超前和过于平庸的设计的结果一定是两极分化的消费人群，但无论是哪一极，都是没有办法为产品带来足够的消费人群的，这不但在PC领域，在几乎所有的工业产品中都是适用的。

虽然乔布斯在设计上有些偏执，但有一点却是我们需要学习的，同样是在2017年，库克在牛津大学的演讲中，他这样评价乔布斯：

“Steve, of everyone I’ve known in life,” Cook said at Oxford, “could be the most avid proponent of some position, and within minutes or days, if new information came out, you would think that he never ever thought that before.”

“史蒂夫，在我所认识的所有人当中，可能是某个立场最狂热的支持者，但在几分钟或几天之内，如果有新的信息出现，你会觉得他以前从未有过这样的想法。“

这种能够知错改错，且及时止损并从失败中学习的能力似乎是很多企业和产品管理者所欠缺的。

也正是如此，在Cube死后的几个月，iPod 就首次面世并大获成功。

因为苹果公司从Cube的失败中学到了如何将设计，功能，可用性和价格结合起来的宝贵经验。

这应该是Cube留给苹果最宝贵的财富吧！

反观IBM，在PC领域拧巴的走了将近四分之一个世纪，最终还是没落退场！