【值得看看】战略性的职位不做战略性的工作，怎么也说不过去---聊聊产品经理如何设定战略性的目标

业内有这样一个看法：产品经理的职业生涯取决于他能看到多远。

当然，不同的产品经理一定会对这句话有不同的解读，也会解读出多样的理解。

我就说说我对这句话的一种解读吧，当然，肯定得添加必要的语境，这个语境就是产品经理的工作。

因此呢，我对这句话的解读就是：

如果一名产品经理，不知道为自己的产品，业务，商业去设定战略性的目标，那么，这个产品经理终究还是摆脱不了低水平工作的重复。

这话说的有点刺耳，但事实就是这样，你说你能做原型，设计功能，这个事呢，大把的技术人员或者PO也会做，你说你能和客户沟通，销售产品，传播价值，这个事呢，大把的销售和营销人员比你干的专业，你说你能整合开发资源，如期做出产品，呵呵，问问项目经理服不服！

这也就是为什么说产品经理的工作其实就十个字：商业价值+可行性+可用性。

而商业价值是要排在第一位的。

如果我们深入思考一下，就会发现这十个字的逆序（商业价值<—可行性<—可用性）其实也说明了产品经理的职业发展路径。

刚入行的时候，先干点和产品有直接关系的工作，也就是可用性，使用体验舒不舒服，功能合不合理，性能到不到位，包装显不显眼，等等。

等干了一段时间后，就开始涉足和可行性有关的工作，需求有没有市场，客户愿不愿意购买，市场有没有价值，价格合不合理，等等。

不过再往前走，也就是到“商业价值”这块，就过滤掉了几乎90%的产品经理，换句话说，就是90%的产品经理长期停留在了“可用性”和“可行性”这俩台阶上。

原因呢，很多，但其中有一个非常重要的原因是因为：

很多产品经理已经习惯于把思维停留在关注短期战术目标带来的快感上，而忽视了长期的战略目标能为产品带来的更深的商业价值。

毕竟商业的东西没有短期的，短期的那叫买卖。

如果我们简单的来理解以上内容的话，就是：

产品经理=战略角色

业内很多大佬，比方说琳达.哥乔斯，马丁.卡根，都认为产品经理的战略工作时间配比至少在50%以上。

因此，在本文中呢，咱们现实点，我就重点说说产品经理可能涉及到的战略目标都有哪些。

1、什么是战略目标？

战略目标有三个特点：

1）广泛性：是指战略目标的影响范围。它有两层含义，一层是业务影响范围，一层是执行角色影响范围，前者是“事”，后者是“人”。

2）长期性：是指战略目标的影响时间。通常战略目标会以“年”为时间单位。

3）关键性：是指战略目标对产品，业务，商业，甚至是企业所起到的作用程度。

除此之外，目标应该有的一些特点也不能缺乏，比方说需要有“可测量”的指标，因为指标提供了目标是否实现的具体证据。如果没有指标测量标准，就很难确定事情是否在运行以及运行得有多好。测量标准还有助于确定需要改进的领域，以及需要采取何种有针对性的行动。

2、常见的测量指标都有哪些？

这个呢，大家可以参考这篇文章：

《产品经理需要关注的25个关键测量指标》

《产品经理需要关注的25个关键测量指标（图文全解版）---指标1-12》

《产品经理需要关注的25个关键测量指标（图文全解版）---指标13-25》

3、制定战略目标的常见框架是什么？

制定一个战略目标的框架通常可以分为五步，大家看图1：

4、常见的战略目标都有哪些？

一般来说，和产品有关的战略目标可以分为八类，分别是：

1）财务类；2）营销类；3）研发类；4）团队生产力类；5）创新类；6）客户类；7）流程类；8）增长促进类。

有些类别容易理解，重点说两个大家可能容易忽视或者不太能理解的。

团队类：这或许是很多制定战略目标的产品经理容易忽视的，既然一个产品经理带领一个产品团队要去做一个长期的事情，那么，团队的发展水平自然会成为影响产品一系列绩效的关键，甚至是决定因素，因此，在思考战略目标时，不要只关注一个较长的时期内“事”会如何，还要关注这个时期内和“事”有关的“人”会如何。

流程类：流程有点像胶水，它粘合了人和事，人和人，事和事，粘的好，有效率，粘的不好，乱七八糟，而流程也不是固化的，它会因团队而已，因产品而已，因时间而已，因此，流程在产品的长期发展过程中会出现何种变化，你要有预判，而有了预判，你就需要思考这个“胶水”如何才能保持粘性而不至于让被粘合的“人，事”散掉。

用现在流行的话说，就是“内部流程改进”的事，而这种改进绝对不是都要尿裤子了，才想起找卫生间能解决的，预判和思路，其实就是这个类型的战略性思考。

关于为什么要划分这八类指标，其实还和一句和产品经理有关的烂大街的话有关：产品经理是没有权力的小CEO。

各位想想，企业的CEO除了主抓业务外，是不是还得考虑“人”和“流程”的事，也就是“管理”，而产品经理作为产品领导者，其实也得有这样的视野，既要着眼于“产品”，又要着眼于“管理”，这才是“产品管理”嘛！

当然，八类目标只是分类，其下肯定有更为细分的目标，大家可以参考图2：

点击上图查看原图

5、战略目标和一些常见概念的联系和区别

1）战略目标和OKR的关系

联系：OKR是设定战略目标的流行框架。

区别：（1）与战略目标相比，OKR通常是短期的；（2）OKR更具体、更定量，而战略目标更广泛、更定性；（3）OKR通常用于绩效驱动型组织，而战略目标可以用于任何类型的组织。

2）战略目标和KPI的关系

区别：KPI是测量绩效指标的流行框架。KPI的范围通常比战略目标更窄。它是非常具体和定量的，而战略目标则更广泛和定性。此外，KPI最适合测量个体执行绩效，而战略目标更适合测量整体业务绩效。

3）战略目标和业务目标的关系

联系：战略目标和业务目标都用来推动组织整体的成功，以提供最大的价值为准。

区别：（1）战略目标侧重于长期增长或业绩，而业务目标是更直接的目标；（2）战略目标具有更广泛和更有抱负的关注点，而业务目标往往是具体的和定量的；（3）战略目标鼓励采取全面的方法来实现组织的成功，而业务目标则更加模块化，专注于提高单个业务单元或部门的绩效。

6、感想

其实说到最后，企业如何认识和定位产品经理还是一个绕不开的话题，尽管本文又一次强调产品经理是一个战略性的角色，至少一半的时间应该放在战略活动上，但现实的情况我们都深有体会，肯定是不尽如人意的。

我知道很多企业也清楚这样一个道理：

无论你的企业所属哪个行业，规模如何，制定有效的产品战略目标对企业来说都是至关重要的，因为通过设定可衡量的、可实现的目标，企业可以确保自己正朝着正确的方向全速前进，并实现其企业目标和愿景。

但关键的问题来了，如果不让产品经理去做这个工作，那么企业内还有哪一个职位能够担负起这个职责呢？