再谈产品管理的内部竞争

在《让产品管理裸奔》这个专题中,我看到有个朋友留言说:

就我们公司而言(小可刚工作半年,是我个人的看法),不同产品线之间有严格的区分,并不是像文中所说会互相竞争,争夺市场,不知道其他企业如何。

我还有个感觉,公司在发展初期会很大程度考虑用户,当公司发展到一定程度时,就会很大程度考虑money和自己了。

我想,可能是这个专题还没有讲的太透彻,因此这位朋友才会认为“不同产品线之间不会有互相竞争,争夺市场”的情况。

既然有朋友提出了这样的问题,那我就再进一步地和大家探讨一下产品的内部竞争到底是怎么回事。

首先,产品管理所定义的竞争分为两种,一种是外部竞争,也就是我们通常理解的市场竞争,一种是内部竞争,我把他称为是资源竞争。

外部竞争(市场竞争)我们都知道,就是和竞争对手进行你死我活的争夺,活了的赢得市场,死了的退出市场,就这么简单。

而内部竞争为什么又被称为是资源竞争呢?

我们说到过,产品管理的本质其实就是对“企业资源”的管理,而企业的资源一定是有限的,但是市场机会却是无限的,这样就存在了一对矛盾,企业有限的资源如何才能投入到最有价值的市场中呢?

(关于这个的解释,在专题里也讲得很清楚了,在此略过。)

而这种矛盾在内部的最直接体现就集中在产品(线)的配置优化上。

我们不妨在回忆一下宝洁产品管理诞生的内部原因,究其原因,就是因为象牙和佳美两个品牌因为一直处于互不竞争的状态,结果造成企业资源的极大浪费,有潜力的产品得不到更多资源的支持,而已经走到衰退期的产品却依然在消耗着公司宝贵的资源。

因此,麦克埃洛提出的第一点就是:实现内部的竞争。

我们也知道一个观点,就是说“产品经理是在经营着一个虚拟的公司”,我们不妨再继续想一想,既然产品经理是在经营着一个虚拟的公司,那么假设如果真正的公司有四个产品,我们就可以这样理解,在实体公司中存在着四个虚拟的公司,而我们又知道,从最大范围的竞争角度来说,所有的公司都是存在竞争的。

当然,最直接的竞争形态就是同类产品市场层面的竞争。

因此,虽然说产品品牌或者产品线不同,,但是也依然存在竞争,这种竞争就是基于企业资源层面的。

因为每一个虚拟公司的发展都离不开实体公司在资源方面的投入,但是到底应该把资源投入到哪个虚拟公司中,哪个应该多投,哪个应该少投,甚至不投,我认为只有通过一种内部的竞争机制才能更有效的解决。

再来看这位朋友的留言,“公司有着严格的产品线划分”,有严格的产品线划分是没有问题的,但关键在于我们是否评估过这些产品线真的每一个都有存在的价值吗?

这个不好说,或许有,或许没有,如果有,那就好办了,该投多少是多少,如果没有,那就是问题了,企业资源绝对不能投入到一个没有价值的产品(线)上去。

对于企业高层来说,这种意识是一定要有的,绝不能说有就必须要有,缺乏价值的产品必然是需要淘汰的。

那好,再说咱们这些具体的产品经理,在这个内部竞争的机制里应该做些什么呢?或者说,我们如何来面对这种内部竞争?

最根本的一点,就是要让自己的产品成为有价值的产品,怎么才能做到呢?

这个工作就多了,阿泡的那本书就讲了很多这方面的思路和方法,等书上市了,大家可以看看。

我这里想要多说一点的是企业如何建立这种机制。

第一、对现有产品(线)进行认真评估,评估每个产品(线)目前所拥有的企业资源状况,具体评估的内容可以包括:

1、市场占有率

2、市场发展潜力

3、产品收入

4、利润率

5、生命周期阶段

6、产品整体成本(不仅仅是研发生产成本,还包括营销成本以及营业成本)

第二、优化或者重新配置目前的产品(线)

在知道了评估结果后,就可以知道每个产品(线)在市场上的现实表现,其实也就知道了目前它们的市场价值和发展潜力有多大,这样就可以让企业更好地堆产品(线)进行优化。

第三、建立全流程的资源评估体制

什么是全流程的呢?

很简单,我一直说,产品经理的全部工作包括:

战略活动:预测问题->发现机会->创新产品。

规划活动:产品路线->产品策略->年度计划。

战术互动:概念化->图纸化->技术化->商品化->市场化。

也就是说,这种资源的评估是要贯穿在这三大活动十一个阶段里的,现在我们常见的在产品项目立项的时候做一次资源评估,然后就没什么大的变化了,这种思路是有问题。

其实准确来说,这种评估只能算是“资源竞争”的一种阶段性状态而已,因为这种评估不能说是竞争性的,而仅仅是预算性的,因为你现在做的工作是告诉企业“应该给我多少资源”,但是我们一定要知道,在这个工作之前,一定要有一个更基础的工作,就是告诉企业“你为什么要给我资源”。

而要实现这个目的,竞争不可避免。

因为,其它的产品正在和你竞争企业的资源,你要获得资源,就必须干掉他们。

这种全流程的资源评估体制还包括资源的竞争性变更,什么意思呢?

举个例子来说,你的产品构想获得了通过,也得到了相应的资源,但是随着战术活动的开展,企业发现你的产品所要面对的计划中的市场和目标客户发生了变化,或者是客户寻找到了比你要做的产品更好的解决方案,或是市场本身的需求发生了变化,或是公司内部有新的比你更有价值的产品构想出现了,等等,但无论何种情况,对于规范和理智的公司来说,都是要对公司现在投入的资源进行调整的,要么调拨其它资源给新产品,要么缩小现有产品的规划,甚至取消现有产品,都是有可能的,这就是竞争性的资源变更。

因此,得到资源并不代表着万事大吉,作为产品经理,要随时关注市场和目标客户的变化,尽量在内部新的可能干掉你的产品出现之前,把现有的资源计划调整到合适。

总结一下:

第一步是前提;第二步是基础;第三步是方法。

关键在第三步,退一万步讲,如果你目前暂时无法实现全流程的资源型评估,那么至少在三大活动中要体现出来,简单来说就是这样的:

获得性资源竞争评估:就是告诉企业“我的产品为什么是有价值的”,这个决定了企业是否给你投入资源。

预算性资源竞争评估:就是告诉企业“要实现这个价值,我需要多少资源”,这个决定了企业给你投入资源的量。

变更性资源竞争评估:就是告诉企业“我这个产品的价值是可以保证实现的”,这个决定了企业是否调整你的现有资源计划。

也就是说,企业资源的竞争在你刚刚有想法的时候就开始了。

而这三种资源的竞争评估,对于产品经理来说,肯定是需要好好下功夫的。

再回到这位朋友的留言中,我的观点是:在企业内部,绝对不能吃大锅饭,企业的人不能吃,因为这样会影响效率和积极性,同样,企业的产品(线)也不能吃,因为这样会影响产品的市场价值以及企业的资源管理。

其实说到底,道理很简单:产品只不过是企业资源的市场载体而已,你连资源都得不到,这个产品(线)还有存在的价值吗?

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