【专题】一个产品经理眼中的敏捷产品管理(1)

今天翻以前的资料,发现有个专题没完成,是关于敏捷产品管理APM的,当初想写这个,是因为我发现尽管很多科技型企业在说敏捷,但是都是从敏捷开发的角度来谈的,但是我查阅了一些国外的资料,发现在国外,敏捷开发和APM是既有联系,又有区别的,因此,本专题是从PM的角度来看敏捷的。

至于敏捷开发的知识,不在本专题的讨论范围,如需了解该方面知识,请查阅相关资料。

本专题分为三个篇幅:

第一篇:APM的基础知识

第二篇:APM的实施框架

第三篇:APM带给产品经理的挑战

总之,通过这个专题,我只想说明一点:

Product Management is central to successful Agile processes, providing essential inputs: market and customer insight, priorities and organizational communication. Without appropriate product management, Agile development teams simply build the wrong products faster.

前言

目前,敏捷(Agile)开发已经成为很多技术型公司热衷的一种开发模式。

但是,在目前国内看到的敏捷开发的资料中,基本上都是从研发的角度来讲述的,或者说,目前国内的敏捷的实践,出发点都是站在开发流程的改善和优化上来考虑的。

但是,敏捷事实上是一种技术型企业重构产品发展过程的模式,这个过程中涉及到的框架、流程、工作和角色绝不仅仅是研发范畴的,而是要涉及到所有和产品发展有关的因素。

同时,我们又知道,任何一种模式都必然有一个主导和关键性的角色,敏捷同样如此,因此,在本专题中,我就从一个产品管理者的角度来谈一谈敏捷和产品管理的关系,以及产品经理在敏捷中的工作和面对的挑战。

本专题以自己的经验为主,参考了部分国外的资料,如涉及国外资料,我会标明原文并简单翻译。

第一篇:APM的基础知识

关于敏捷,其实已经有很多的资料可以参考,本文中就不再赘述,只简单提一下敏捷的定义。

Agile:Agile planning is a process that builds in mechanisms for frequent early feedback and rapid re-planning.

敏捷:敏捷计划是一个通过构建早期频繁的反馈和快速的规划机制的流程。

通过敏捷模式,企业可以实现三个主要的目标:

1、生产效率的提升;

2、产品质量的提高;

3、可预见商业目标的实现。

其实这三个目标是三个不同的级别,从产品管理的角度看,依次分别是:

项目开发目标->产品管理目标->企业商业目标

由此我们可以看出,产品管理是处于目标实现的承上启下的关键环节。

向下,他要评估项目开发目标的实现,并在这个过程中和开发团队协同制定产品、版本的迭代规范、目标、流程和产出物;

向上,他要保证通过敏捷模式而实现的目标是能够有力推动企业商业战略目标的实现,并在这个过程中基于迭代的情况不断修正企业战略和目标。

而产品管理这个中间环节呢,则要基于向下和向上所制定的目标,制定符合敏捷模式的产品发展计划,包括产品战略、产品路线图以及和其它业务团队的协同机制和规范。

因此,要实现这样的敏捷模式,对于企业来说,就必须设计相应的敏捷产品管理(Agile Product Management,以下简称为APM)模式。

那么,APM和经典产品管理是否是两种不同的模式呢?

当然不是,事实上,APM依然是经典产品管理理论下的一种具体的实施模型,只不过APM更强调在技术型企业中的应用。

这是因为,无论是APM,还是经典产品管理,它们要实现的根本目标都是一样的。

APM:More frequent rebalancing combined with higher quality information leads to improved allocation of a technology company’s scarce resources to its highest-value opportunities.

更加频繁的再平衡结合更高质量的信息,可以改善技术型公司的稀缺资源分配到最有价值的机会上去。

产品管理:把有限的企业资源投入到最有价值的产品上去。

因此,说到底,APM和经典产品管理的核心原则都是通过不断获取、分析、实现市场中客户的现实需求,提供可以满足这些需求的产品,从而让企业资源的管理、分配和优化有的方式。

也就是说,无论是APM的实施模型,还是经典产品管理的实施模型,说到底,都是一种更好的管理企业资源的手段和方法,目的是一样的,我们不能只关注方法论,而忽视了其本质。

我们可以通过一个案例来说明一下。

比方说,你现在负责的是一个手机订餐的APP,那么,你如何来实现这个APP呢?

首先,你得考虑清楚这个APP要提供给谁,也就是你的目标人群有哪些以及特征。

其次,你得考虑清楚这些目标人群对于这个APP都有哪些具体的需要,并且企业目前的资源是否能够满足这些需要。

然后,你就要考虑当前市场上是否有类似的产品,也就是竞争环境是什么样的,以及你该如何应对。

接下来就是制定这个APP的产品规格,包括功能、性能、UI、UE等。

然后就是把确定的产品规格交付给研发部门进行开发,直到研发的交付物符合产品规格的标准。

然后你就要针对APP进行商业化的包装,以及上线之前一系列的准备工作,比方说推广准备、运营准备、客服准备等等。

最后,APP上线,开始运营,在这个阶段,你还要不断评估实际的运营指标和既定指标之间的差距,并基于差距分析寻求缩小目标的方法,直到最终实现目标。

以上是典型的互联网产品的发展流程,当然,大家对这个流程是比较清晰的,其实,所有的产品发展都是大同小异的,区别仅仅在于因为产品所具有的不同特性,而在某些具体阶段的具体操作上有差异而已。

APM就是一种典型的针对可以快速迭代的产品而发展出来的一种产品管理实施模型,比方说APP,它就是一种可以快速迭代的产品,但是对于FMCG行业中的产品,比方说洗发水,快速迭代就不大现实,因为它涉及到非常庞大的供应链,如果采用APM的模式,那么,其牵扯到因素是非常多的,因此,在FMCG中,更关注SCM(供应链管理)和JIT(精益化生产)。

尽管在具体操作方法上有不同,但是有两个核心点是一样的:

1、管理产品的思路是一样的,所有产品的发展,都必然要考虑需求、竞争、资源这些市场中的客观因素。

2、管理产品的目的都是一样的,也就是前面提到的项目目标、产品目标和商业目标的结合和实现。

因此,对于企业来说,理解敏捷,千万不要仅仅从技术开发的角度来理解,而是要从企业业务结构上来理解,并基于此构建适合自己的敏捷模式。

其实,就我了解的情况,很多技术型的企业还真的只是从技术开发的角度来理解敏捷的,和很多产品经理聊敏捷,大部分的观点就是敏捷=快速迭代,或者说,他们认为在敏捷模式中,产品经理主要的工作就是不断的迭代产品来满足客户需求。

这直接造成了很多产品经理日常的工作处于一种不断实现第一个目标(项目开发目标)的工作中,而忽视了产品目标和商业目标。

Ultimately, Agile Product Management and development approaches lead to measurable improvements in products, financials and customer satisfaction. These results matter to senior executives, thus moving decisions about Agile beyond Engineering/Development organizations.

根本来说,APM和开发方法会使产品、财务和客户满意度上可预见。这些结果对于高层来说是重要的,从而使敏捷的决策超出了工程/开发组织。

Product Management is central to successful Agile processes, providing essential inputs: market and customer insight, priorities and organizational communication. Without appropriate product management, Agile development teams simply build the wrong products faster.

产品管理对成功的敏捷流程至关重要,在必要的输入上:市场和客户的洞察力,优先级排序和组织沟通。没有合适的产品管理,敏捷开发团队很容易快速地构架出错误的产品。

根本一点,企业要构建敏捷模式,不从产品管理的本质上来考虑,那么,只能说抓住了敏捷的皮毛,而忽视了敏捷的核心。

那么,如何来构建APM呢,在下一篇中,我们就来谈一谈构建APM的框架思路。

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