【专题】一个产品经理眼中的敏捷产品管理(3)

第三篇:APM带给产品经理的挑战

从第二篇中,我们大致了解了APM的实施框架,同时,我们也可以看出APM模式具有以下几个特征:

1、工作的并发性

这是因为APM既然强调敏捷,快速的实现版本迭代,那么,对于产品经理来说,就要在一个时间段内同时完成多项工作,比方说,在版本开发过程中,产品经理一方面要评估版本迭代的情况,另一方面,还要和需求提供方进行沟通,确定下一版本的需求,并做好相关的准备。

这是一方面,另一方面,如果版本计划在实际执行中发生了调整,那么产品经理还要相应的调整路线图,甚至是更高层级的产品战略、产品线战略,直至企业战略。

2、工作的多样性

这是因为在确定了高层级的战略目标后,产品经理不会再像经典产品管理中所定义的那样,基于线性的流程来开展工作,而是要做很多能够支持APM的工作。

比方说,在经典产品管理的需求管理工作中,产品经理通常是先获得问题,然后对问题进行分析、筛选,导出需求,然后把需求进行分配,执行,实现。

但是在APM中,可能就不是这样了,他很有可能的情况是,产品经理在一天内,既要去做B版本问题收集的工作,同时呢,又要去做A版本的需求分析工作,然后还要考虑C版本的用户用例的设计。

这在经典产品管理中,它是不同阶段的不同工作,但是在APM中,它是出现在同一时间段的,工作的多样化就决定了产品经理必须承担更大的压力和更多的职责。

3、工作的繁琐性

之所以用繁琐,而没有用复杂,是因为尽管工作呈现了并发和多样,但是依然是依赖产品管理的方法来做,只要掌握了产品管理方法,工作不复杂,就是太繁琐。

这种繁琐最现实的表现就是“流程性工作”、“事务性工作”、“临时性工作”的叠加。

例如,分析市场需求是流程性工作,如果按照经典产品管理的框架,只有市场需求完成后,才会去做后续的例如MRD,PRD的工作,但是在APM中就不是这样了,你在做流程性工作的时候,事务性工作和临时性工作会大量出现,比方说你今天要同时进行客户访谈这样的事务性工作,还有可能临时协助运营团队来完成某个版本的临时性工作。

而这在经典产品管理框架中,产品经理通常是可以推掉的(尽管也有事务性和临时性的工作,但通常是不会被纳入到计划中的),但是在APM中就不可以了,因为这都是版本计划中所确定的。

综上所述,APM的产品经理会面临非常大的挑战,因此,如果企业要实施APM,那么就一定要想好,现有的产品经理是否能够迎接这样的挑战。

接下来,我就说一下产品经理应该如何面对这些挑战。

1、增强时间管理能力

在APM中,有两种优先级的排序,一种是产品/版本特征优先级的排序,另一种就是产品经理工作优先级的排序。

第一种排序是通过产品管理的方法来完成的,第二种就要依靠时间管理的方法了。

时间管理的资料有很多,大家可以找一些看看。

2、APM团队的强化

在APM中,产品经理基本上就不再以流程性的工作为主,关注焦点也放在了每个以7天为单位的工作时间段内,产品经理每天会和各个业务团队协同工作,那么,这就要求APM团队必须有强大的协作能力。

3、企业资源的进一步优化

对于产品经理个人来说,要在确定的时间段内保证版本的不断迭代,那么,如果依赖传统的资源的分配模式恐怕是效果欠佳,因此,在APM中,产品经理必须获得更多的资源来保证敏捷的成功。

例如,当产品经理并行多个工作的时候,那么,企业就需要同步提供相应的资源来保证产品经理工作的完成,而不能像以前一样线性的进行资源的供给。

4、产品经理个人职责的增加或强化

如果构建起了APM的团队,那么,产品经理就必须带领这个团队完成敏捷模式下的产品目标,那就会明显的增加或强化产品经理的某些职责。

例如,可以预见的有:

  • 不断解释和明确需求;
  • 创建用户界面;
  • 管理各种事务;
  • 准备和参与版本以及迭代计划;
  • 更新和沟通路线图;
  • 和客户的协作;
  • 清除开发障碍。
  • ……

这些职责在经典产品管理定义中也是存在的,但是在APM中,会更加明显的显现出来,或者说,这些职责在具体执行工作中,是会直接影响到产出效果的。

5、信息交流的更高要求

敏捷,敏捷,就是要快和准,那么如何才能快和准,只有在确保市场信息快速和准确的情况下才可能,因此,一个强大的涉及各个业务团队进行交流和沟通的信息平台是不可获取的。

这些信息的传递是双向的,一方面是产品经理传递给业务团队的,另一方面是业务团队传递给产品经理的,只有所有的信息都汇总到这个平台上,产品经理才能快速的作出各种决策。

甚至可以这样理解,这样一个平台决定了APM能否最终成功。

事实上,在经典的产品管理框架中,也是有这样一个平台要求的,它被称为《产品状况簿》,我个人建议企业和个人应该好好把这个工具使用起来。

结束语

APM,敏捷产品管理,对于技术型的企业来说,目前来看,应该是一种比较适合的实施模型,在本质和根本目标上,和经典产品管理没有任何区别,就如同产品管理在FMCG行业中,通常采用品牌管理模式一样。

对于意欲实施APM的企业来说,要理解它,依然首先需要从产品管理的本质来理解,这是APM的理论基础,如果脱离了理论支持,那么,APM在实施过程中肯定会走样。

APM的本质还是企业产品发展的模式,它不仅仅是在开发模式上(对于很多技术型的企业来说,现实的情况是只是从这个方面在考虑的)的一种优化和提升,更是企业业务发展模式的变化,而业务发展肯定离不了强大的产品管理系统的支持。

正如下面这段话所说的:

Product Management is central to successful Agile processes, providing essential inputs: market and customer insight, priorities and organizational communication. Without appropriate product management, Agile development teams simply build the wrong products faster.

产品管理对于成功的敏捷过程是极为重要的,它要向这个过程提供必要的输入,包括:对市场和客户的洞察,优先级的排序和组织沟通。如果没有适合的产品管理,敏捷开发团队就会很容易构建出错误的产品。

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