一个产品经理一次打眼经历的感想

做了这么长时间的产品经理,并且接触了很多行业后,对很多产品的情况有一定了解,因此,自认为在买东西上已经练成了金刚之身,只选对的,不选贵的,双11不凑热闹,因为猫腻太多,买东西只选最合适的,不买最流行的,总之,我只在合适的时间、用合适的钱购买合适的产品。

但是,万万没想到,前天在一件小商品上“打眼”了。

左侧为我打眼买的商品,右侧为我本来想买的商品

打眼就打眼了,我倒没啥可说的,自己的原因,怨不得别人。

不过,作为一个产品经理,总得从这个过程中体会出点什么东西来才不枉这次非常低级的打眼经历。

在我看来,这次打眼在三个方面对我有启示。

1、消费者角度

很多产品经理应该都知道营销学中有一个非常经典的理论,就是,在消费者的头脑中,针对每个品类的商品,最多只会有三个品牌选项。

其实,准确来说,应该是最多只会有三个备选的购买品牌,比方说,你要买一部手机,你可能知道很多的手机品牌,例如苹果、三星、华为、小米、OPPO、VIVO,联想,中兴等等,但是你的备选购买品牌,通常会有三个,例如,你会重点从华为、小米、OPPO中进行选择。

原因很简单,因为备选购买品牌往往就会加入自己的选择参数,比方说喜欢的品牌,产品介质的性能(必须是4G+32G),价格,服务等等。

这样,就会大大缩小购买的备选品牌范畴。

之所以这次会打眼,是我在购买香脆杏仁饼这个产品上,我的首选品牌就是达利集团的好吃点。

也正是因为这个原因,就造成很多消费者在购买的过程中会形成一种“品牌选择忽视”,尤其是那种独角兽性质的品牌,消费者往往会惯性的认为在这个产品的品类下只有一个我最喜欢的品牌,那就会缩短品牌选择的过程,而直接进行购买。

我就是犯了这样的错误,在超市直接选择杏仁饼这个产品,而潜意识的认为这就是好吃点这个品牌下的。

那么,这对产品经理的工作有什么启发呢,很简单,就是我们要努力使自己的品牌成为该品类所有品牌中的前三,并深深印刻到消费者的脑袋中,这样会大大缩短消费者的品牌选择周期,从而能够尽快的实现价值交换。

这次打眼就充分印证了这一点,如果我能够细细看一下,那么这种低级错误肯定不会出现。

2、生产企业角度

其实这和第一点是有联系的,进入到购买备选品牌的前三,会让消费者缩短购买周期,同样,对于生产企业来说,肯定都希望想尽办法进入到前三。

但是,在很多竞争激烈的行业中,想实现这个目的是非常难的,没有大的营销费用的支持,这个目标的实现几乎不可能。

在食品行业中这种情况尤其明显,我们可以想象一下,现在食品生产加工企业有45万家左右,各个渠道中的商品数以万计,但是你能想到的,有意愿购买的,无非就是那么几个品牌而已。

那生产企业怎么办呢?

一种策略就是在产品上“傍大款”,这在定位策略中被称为是“比附定位”,这种定位本来是正常的一种策略,但是国内很多企业在使用这种策略的时候走偏了。

比附定位的根本操作思路是希望消费者能够通过对品类中优势品牌相关因素的联想而促成自己品牌的建设,要求是这种品牌联想是正向的,不会对优势品牌造成影响,且能够促成消费者对自己品牌的持续购买。

比方说,现在很多服装企业都喜欢到法国、意大利注册个品牌,然后把这个品牌用到国内市场中,对外宣传就是法国、意大利品牌。

原因就是法国、意大利被公认为是世界服装的风向标,这在很多消费者头脑中是固有的认识,但是必须要注意的一点是,品牌可以联想,但如果你从产品介质、标示上都去照搬,那么,即使不从法律角度看,这也是对消费者的一种嘲讽。

在这次打眼案例中,这家企业就是从产品的标示(产品是既有同一标示的介质、服务和品牌的集合-CPRC)上照搬了好吃点的标示。

对于有形产品而言,外观包装是标示中一个非常重要的的因素,是企业用来有效区分竞品的直观要素,再说了,设计一个自己品牌的外观包装又不是什么难事,也花不了多少钱,但是很多企业就是想不清这样做的风险。

可以设想一下,这次我打眼了,下次还会吗,肯定不会了,因为下次我会擦亮双眼,选择我心目中的“行货”。

正所谓,教育了用户,伤害了自己。

或许在这些企业中,有一个认识:中国市场这么大,能骗一个算一个。

玩比附定位没问题,但是要玩到点上才行。

3、零售企业角度

通常说来,零售商规模越大,消费者越信赖,因为他们认为大的零售企业对于供货商会有更为严格的要求,毕竟供货商的品牌是和零售企业的品牌紧密相关的,因为大零售企业应该销售的是大生产企业的品牌才对。

我打眼的这家超市,在我们这边算是中等偏上的本土企业,我对他的信任度还是比较高的,但是万万没想到,这家超市也背叛革命了。

他竟然把水货和行货非常亲密的摆到了一起,再加上外观包装又如此的一致,而好吃点这个品牌又是我的首选品牌,几乎不存在选择的过程,不打眼才怪呢。

有朋友会问了,既然已经沆瀣一气了,那干嘛不把水货安排到花车上呢,我说,这还真不行,两点原因,第一,干水货的企业就是因为资金的问题才不会走自己的路,第二,如果真放到花车上,或许浑水摸鱼的目的就达不到了,因为一旦独立出来,消费者就会更清楚的看清产品是什么情况,而摆到统一货架上,就能更有效的实现鱼目混珠。

因此,对于一些经营压力比较大零售企业来说,这种供货商和他们往往是一拍即合的,一方面可以保证和行货相比更高的毛利,另一方面也可以有力控制生产企业。

说白了,这是三方利益无法有效协调而导致的一个必然结果。

对于零售企业来说,本来就已经受到电商的冲击,使毛利率越来越低;对生产企业来说,现在要依赖大的零售企业来实现尽可能广的铺货;对于消费者来说,总是希望买到质优价廉的商品。

总之,都是钱闹的。

零售企业和生产企业如何协调好利益,并能够把消费者的利益兼顾进来,这是一个多少年都没有很好的解决的问题。

当然,我们也可以相信,如果这个问题解决不了,消费者打眼的情况一定会层出不穷。

而要解决这个问题,产品管理或许能够提供很好的思路。

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