中外IT行业产品管理的差距在哪里?

国内的产品管理和国外的有差距,这是毋庸置疑的,但是,现在问题的关键是,这种差距表现在哪里,我们应该如何来缩小这种差距。

接下来,我们就分别选择国内外两家典型的软件企业为例,看看这种差距具体体现在哪里。

先来看国内某软件企业对某产品产品经理的岗位职责说明。

  1. 负责整理产品需求,定制产品架构(绘制使用流程图,制作高保真产品原型),完成详细的产品需求文档;
  2. 分析现有产品功能,跟踪行业最新发展趋势,完成具有独特见解、创意性的产品发展方案;
  3. 协调各部门沟通,推动项目进展;
  4. 一切以用户价值为出发点,深入了解、分析并持续挖掘用户需求;

5.关注竞争对手状况及新的商业赢利模式,对市场变化反应敏锐。

我们接下来再看看这家企业对这个岗位的任职要求:

  1. 能独立编写产品详细流程,产品需求文档,有较强的创意设计概念;
  2. 较强的逻辑思维与系统分析能力,良好的数据分析能力能积极思考行业动态变化及新事物,有效挖掘提炼形成新的产品概念;
  3. 了解互联网产品的开发基本流程,熟悉用户研究、可用性研究以及交互设计相关知识;

4.了解互联网行业相关赢利模式,具有商业意识;

5.了解各类互联网应用产品,有用户研究、产品策划相关实习经验者优先;

  1. 工作认真负责,态度端正,很好的沟通和协调能力,富有团队合作精神;想象力丰富,有激情;
  2. 主动提出自己的观点和意见,能够使用文字与言语流畅地表达自身思想。

好,我们就对这家企业的产品经理的岗位职责和任职要求进行一个简单的分析。

一般来说,企业会按照期望的工作职责的重要性排序,那么,这家企业要求的第一项是什么呢?

负责整理产品需求,定制产品架构(绘制使用流程图,制作高保真产品原型),完成详细的产品需求文档。

这说明什么呢,说明这家企业认为产品经理主要的工作就是完成PRD(产品需求文档)。

当然,完成PRD确实应该是产品经理要做的工作,但我想要说明的是,这项工作是否是产品经理最为核心的工作呢?

这里先留个伏笔,接下来会讲到。

好,我们继续分析,接下来的四项分别涉及到:

1、产品发展方案的制定;

2、部门沟通;

3、用户需求管理;

4、市场敏感性。

而任职要求基本上都是围绕产品的概念化、图纸化,以及一些具体的技能进行说明的,例如可用性(Usability)和交互设计(Interaction Designer或者UE),其它的就是一些个人素养方面的能力要求了,例如沟通能力。

看完了国内这家企业的产品经理岗位说明,我们再来看看微软对自己的嵌入式产品的产品经理都有什么样的职责和要求。

为了方便大家阅读,我这里用中英文对照的形式来说明。

其实看到这里,无需再做太多说明,大家也能看出这两家企业在产品经理方面的差异了。

不过,我还是要简单做个分析。

从微软对嵌入式产品产品经理的要求可以看出,微软的产品经理主要的工作是在市场细分、市场规模预测、产品定位和价值的设计与传递、价格策略的制定、路线图、销售支持、对外合作等方面。

职位要求除了必要的行业经验外,主要就是强调沟通、分析解决问题和跨团队合作的能力。

此外,如果是MBA的话,也是优先考虑的条件。

由此我们可以看出,在微软,产品经理是属于营销岗的,而在国内,软件行业的产品经理还是被定为在了策划或者设计岗,事实上,国内那家企业的产品经理确实是属于策划岗。

如果说这个结论-产品经理是属于营销岗-是对国内其它行业说的,例如医药,消费品的,那么,他们会很欣然的接受,但是,如果是对软件行业,或者再延伸到整个IT领域,那么,这个结论可能就有些不太让人容易接受了。

IT行业的产品经理怎么可能是属于营销岗的呢?

这就是我要谈的国内外企业在产品管理上第一个差距:产品管理是属于营销岗而非技术、策划或者运营岗。

产品管理从一诞生起,就被打上了深深的营销管理的烙印,这是产品管理发展的基础,即使是国内其它行业,也是这样认识的,但是不知道为什么,中国的IT行业在开始采用产品管理后,就把这个岗位“创造性”地延伸到了技术岗,很多产品经理或者产品管理部门竟然都是隶属于研发中心或者是负责研发的VP下,也就是说,要么是作为研发部门的二级部门,要么就是和研发同属于技术层面的一个平级部门。

其实,每天看看这些产品经理在做什么也就印证了这点。

需求、功能、UI、UE、原型、PRD、FRD,每天就是围绕这些在开展工作,当然,并不是说这些工作不应该去做,而是说这些工作,产品经理做的太多,太深了,而真正需要产品经理去做的,例如,市场问题分析、产品战略制定、产品价值设计和定位、产品发展路线、产品营销策略、价格策略、渠道盈利评估等等,则几乎一点都没有涉及。

你去问他们为什么不去做这个,他们则会瞪着一双无辜的眼睛,委屈地告诉你:公司没有告诉我应该去做这个啊。

嗯,没错,这就是中国的IT企业对产品管理的认识,既然你是属于技术岗,或者就是为技术服务的,了解这些战略、规划、品牌、价格、渠道的知识又有什么用呢?

这就又引出了我们要谈的中外企业的第二个差距:产品经理应该做些什么。

IT行业的产品经理总是有一个错误的认识,总是认为自己的产品管理和其它行业是不同的,这么说吧,如果一个企业或者某个从业者有这样的认识,那么,也就说明你对产品管理的认识过于肤浅了。

这点在国外就形成了非常一致的认识,产品管理就是属于营销岗,在任何行业都是这样,无论你是快消行业(例如宝洁、联合利华),医药行业(例如强生、辉瑞),还是汽车行业(例如福特、本田),或是IT行业(例如微软,ADOBE),都是如此,区别仅仅是在于因为产品管理架构的不同而在工作的深度上有些差异罢了。

但是,具体要做的工作几乎都是一样的,并且他们也基本形成了一种普遍共识的产品管理工作流程和规范,虽然在具体的实践上有不同的流派,但是基本都是包含战略、规划、战术这三大活动,在这三大活动里,又有十一个阶段,每个阶段里包含不同的工作,大致有三十七项。

而国内呢,别说基于统一的认识去共同推动产品管理的发展了,自己连产品管理是什么还没搞清楚呢。

有些朋友可能会不满了,你说的那些我也知道啊,但是问题是,光知道有什么用,知道怎么去做才是关键的。

这就是我要谈的第三个差距:国内缺乏对产品管理从业者正确、体系和职业化的引导。

虽然上面说到了国外的同行在产品管理的认知、工作内容上的认知上有着一致性,但是,具体到从业的个体上,一定会有比较大的差异,同样,国内的从业者也有这样的问题,但是,国外要比国内领先的一点是,他们都是基于统一的认知思想、职业平台在开展着交流。

而国内呢?

虽然也有一些,但是其中很多都是基于前面提到的片面的产品管理认识在进行交流,这不是越交流越偏,越交流越错吗,还指望什么提高呢?

这还算是好的,更有甚者,还有不少滥竽充数、偷换概念的,如果说片面认知的结果是原地踏步的话,那么,这种情况就是彻头彻尾的让中国的产品管理倒退了。

好,通过对国内外产品管理的比较,我们可以看出,我们和国外同行在三个方面有着明显的差距:

1、认知上的差距:IT行业对产品管理的认知过于肤浅和片面,这直接决定了企业会如何来认识产品管理以及实施产品管理。

具体的影响会包括基于产品管理的业务体系架构,产品管理流程和规范的设计,产品管理人员的招聘、使用和发展以及产品管理体系价值的体现。

2、工作上的差距:正是因为有了认知上的差距,才造成了在工作职责定义上的差距,国外是基于产品管理的本质来定义产品经理的工作的,而国内的IT行业,则是基于产品设计、产品策划来定义产品经理的工作的,虽然说产品经理也会涉及到一些设计和策划的工作,但是那只是很小的一部分,更不是重要的。

具体的影响会包括产品管理工作的开展,产品管理和其它部门的工作关系的定义,个人产品管理工作技能的学习以及个人职业发展的规划和远景等。

3、平台上的差距:其实作为我个人来说,我觉得这才是最为关键的,认知上的改变,工作上的差距,这或许不是一时半会能改变的,但是建立一个能够正确引导,规范的,职业化的统一的交流平台则是可以在较短的时间内实现的。

而一旦有了这个平台,那么,就会对改变认知,提升工作起到很大的促进作用,而企业和个人的变化则反过来又会促进平台的发展。

为什么我这里没有谈那些具体的工作技能,工作能力上的差距呢,因为我认为,在一开始的时候,我们就偏离了方向,再谈那些舍本逐末的工作毫无意义。

那么,我们如何做才能缩小这种差距,逐步赶上国外的同行呢?

思路很简单,知道了问题在哪里,然后针对这些问题设计最适合的解决方案就可以了。

我在这里提供一个思路,就是我们基于差距倒着做可能效果会更好。

也就是说,我们要缩小差距,首先要做的就是建立一个提供真正产品管理服务的专业平台。

而这个平台的首要目的不是仅仅去提供一些信息,搞一些活动什么的,而是要建立符合中国企业的产品管理体系、流程和方法。

然后基于这平台,再通过各种各样的形式(例如线上线下的交流、图书、教育等)把这些内容传递给企业和个人,一点一点地影响他们的认知和工作,最后形成统一。

其实不光是在IT行业,在国内很多行业都存在这样的问题,只不过是IT行业在国内发展的比较迅猛,其表现也更为突出罢了。

但是,我们不要为此而感到灰心,虽然国外的同行在认知、工作和平台上比我们要领先很多,但他们也不是每个行业,每个企业都发展的很好的,同样也有不少企业面临着和我们一样的问题,见下表:

但是,我要说的还是那点:问题虽然是一样的,但我们找到解决方案了吗,至少国外的同行找到了。

中国的企业在管理上有着一种莫名的自卑和对国外管理思想莫名的盲目,自卑造成我们没有勇气去探索适合自己的管理思想,而盲目则让我们不去批判的看待国外的管理思想,只是一味地照搬和模仿。

但是,我们一定要知道,一种管理思想对于企业来说,永远只能扮演“发动机”而不是“救命稻草”的角色,我们不要把任何管理思想看成是企业的快速消费品,短期内不见效就扔掉,而一定要把它当成耐用品,要用耐心、信心去看待你选定的管理思想。

但是,要把它当成耐用品,必须有一个前提,就是你是否用本土化、职业化和体系化的角度去看待它。

这应该就是我们为什么在许多管理思想-包括产品管理-上无法和国外同行缩小差距的最根本原因吧!

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