反思篇-我的产品管理实施之路(11)- 想让马儿跑得快,就得给草吃!

前几天的时候,有个朋友在微信群里问怎么做产品的roadmap,在大致介绍了roadmap的结构和内容后,我问他,这个roadmap是你一个人做吗?他说是,肯定是产品经理来做啊。

我说那就有问题了,他说问题何在,我说,这个产品的roadmap肯定是由产品经理操刀完成的,但是在制作roadmap的过程中,如果公司只是要求让产品经理独立来完成,那么,可以肯定的说,产品经理绝对完成不了这个工作。

然后我就把原因大致和这个朋友说了一下。

关于如何做roadmap,我会另文再说,在本篇中,我想说的是企业在实施PMS的过程中,有一个很容易被忽视的问题。

简单说,这个问题就是有一些企业把产品经理真的当成“神一样的产品经理”来看待了,认为产品经理无所不能,啥工作都能独挑大梁。

这和前面篇幅中讲到的不完整的产品经理正好是相反,这就不是不完整了,而是太完整了,完整的让人感到害怕,似乎,只要有产品经理,一切问题都可以迎刃而解,一切工作都可以水到渠成。

在我看来,这恰恰是走向了另一个极端。

首先,产品经理不是什么神一样的工作,他只是一个在公司内,在公司的PMS上担负根本职责的一个商业/业务管理岗。

尽管他要对产品最终的成败负责,但这并不代表着他就有着与众不同的地位。

其次,在产品的完整发展过程中,产品经理虽然要涉及到很多的工作,但这些工作中,有些是产品经理可以独立完成的,但有些却不是,而这些工作的比例其实占的很大,比方说制定roadmap,见下表:

尽管制定roadmap,看起来就是把这个表格填写完成就可以了,但是,如果真的想把这个表格中的内容写好,写到位,如果只靠产品经理,几乎是不可能的。

比方说“市场战略”这项,就涉及到产品、推广、渠道、服务部门的伙计参与进来,共同来探讨在某个年度采用什么样的战略是符合现状的。

还有“所用技术”,如果你不和技术部门的伙计探讨,你能知道现有技术的应用程度和技术的发展趋势吗,不可能的。

最后,我们都知道一句话,产品经理的工作绩效是通过别人的工作产生的,这也就表明产品经理在产品发展的整个过程中能取得什么样的成绩,其实都是由各部门的伙计对产品经理的支持度决定的。

说这些的意思就是想和实施PMS的企业说一下,实施PMS肯定是没错的,重视产品经理也是合理的,但是,千万要对产品经理有一个客观的定位,他能做什么,不能做什么,要清楚,同时,他的哪些工作需要什么样的业务部门来配合,在配合中的关系是一种什么样的情况同样也要清楚。

我记得以前我们制定产品战略的时候,都是由我们部门的总监牵头,邀技术、市场等几个部门的总监做到一起,他们先聊,把各方面的情况都明确后,然后再和我们这些产品经理聊,把情况和我们说明,然后由我们各自来制定负责产品的战略。

因此,要想让产品经理在具体工作中有方向、有成果,那么,必须提供给产品经理足够的支持,这种支持是全方位的,既包括下级的支持,还要包括上级的支持。

当然,上级的这种支持不能是精神上的,而是实打实的制度和资源上的。

其实我一直在提倡凡是实施了PMS的企业,应该在内部设立一个虚拟的组织,这个组织就是PTAG,产品趋势分析小组。

企业建立这样一个组织是非常有意义的,不仅仅是对产品经理,对企业的整个业务都是有帮助的。

通过这个组织,能够有效的把产品、研发、市场、渠道、推广、服务等部门串联起来,通过制定规范的协作制度,用一种非正式的机制使产品的发展处于一个共享、透明和状态中。

对于产品经理来说,这可以使产品经理能够快速、实时、全面的了解各个业务方面的发展趋势,而不至于使产品经理经常出现临时抱佛脚的情况。

当然,要实现这个目标的前提是企业必须给产品经理一个符合真正意义的定位,如果你就是让产品经理做个PRD,搞搞功能,设计个原型什么的,那本建议和你无关。

说到底,还是那句话,产品经理不是神,也成不了神,不要过分吹捧产品经理的作用,也不要低估产品经理的价值,不是人人都能做产品经理,也不是是个人就能做产品经理。

在我看来,产品经理其实更应该是企业内的一匹良驹,一匹千里马,但是千里马也需要吃草啊!

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