【专题】叫我如何对你说 · 如何与市场同学沟通

在本文中,我就总结了一些我在和这两个团队合作的时候,遇到的一些问题以及我个人的处理方法,希望对大家有些帮助。

大家都知道,产品经理有一个重要的工作就是为市场和技术搭桥,因此,从这个角度来说,产品经理在市场部门眼中,就如同技术部门在我们眼中一样是对产品和技术熟知的人,因此,他们通常会用一些我们对待技术部门的态度和方法来要求我们,唯一的区别就是我们能够从整体上来评估产品和技术,而市场团队则很少能够做到这一点。

1、客户压制型

有些销售人员经常会把客户挂在嘴上,动不动就拿客户来压制产品经理,毕竟公司的客户一般是不敢得罪的,于是经常会出现以下的情景:

销售人员:XXX(产品经理是也),这个产品应该这样做才行,我的一个客户就是这么要求的。

XXX:这个需求我知道,但是我得整体考虑,因为这个需求要去实现确实挺需要时间的,我得看看这个需求的量有多少。

销售人员:这个我不管,但是这个客户可是咱们的老客户了,你不怕得罪,我可怕,你好好考虑一下。

XXX:!@#¥¥%……。

因为通常来说,每个销售人员手里都会维持着某几个公司的客户,在他们眼里,这些客户就是他们的衣食父母,根本得罪不起,于是,为了维持他们个人的收益,他们会把客户提出的各种需求强加给产品经理,让产品经理必须要去做,这就让产品经理很是为难。

去做吧,这个需求可能只是一个客户提出来的,不具有代笔性,不去做吧,销售那边不断的给你施加压力,那么,应该如何处理呢?

我个人的做法是“将计就计”,我通常会这样来回答他。

销售人员:XXX(产品经理是也),这个产品应该这样做才行,我的一个客户就是这么要求的。

XXX:这个需求我知道,但是我得整体考虑,因为这个需求要去实现确实挺需要时间的,我得看看这个需求的量有多少。

销售人员:这个我不管,但是这个客户可是咱们的老客户了,你不怕得罪,我可怕,你好好考虑一下。

XXX:这个没问题,你看,我这里有好多需求了(拿出需求矩阵表给他看),都是咱们的客户提的,还都是大客户,每个需求我都不能忽视,这样吧,你这个需求我记录下来了,具体做那一个,一是我要进行评估,二是必须符合咱们产品的计划,不过你可以放心,你提的这个需求我会优先考虑的。

面对这种情况,如果你直接说“做”或者“不做”都是不行的,最合适的方法就是也站在销售人员的对待客户的角度上去说,说的时候需要注意几点:

1)客户的需求我们一定会关注,这是前提,如果你只从产品经理的角度来说,就容易形成对立。

2)客户需求的满足不能脱离公司的计划,这是条件,销售人员是不敢否认说公司的产品计划有问题的,至少当面不敢。

3)客户需求的满足我尽量去考虑,但是要有优先,这是结果,不直接去说结果是什么,这里要注意,产品经理千万不要向销售承诺什么,销售就是记性好,呵呵,尽量给他一个看起来是倾向于他的结果就可以了。

2、不切实际型

这类情况主要存在于BD部门多一些,因为BD主要是和外界公司进行合作,通常会根据合作情况来要求产品部门设计对应的产品,在这种情况下,因为他们要受到来自于公司合作业绩的压力,因此,他们最主要的想法就是尽快把合作搞定,再加上他们对产品和技术通常不了解,因此,他们会要求产品经理在他们期望的时间内完成合作产品的开发,而这种时间通常是不切实际的。

BDXXX(产品经理是也),咱们和XXX公司进行了合作,咱们得提供一个XXX平台给对方,对方才能做,你看,这是对方提出的需求,5天内能做完吗?

looking

XXX:这个产品做起来很麻烦的,5天肯定做不完了,要不你去和对方说一下,我估计至少得10天。

BD:这怎么可以呢,我都答应对方了,要是做不完,可耽误事情了,谁来负责呢?

XXX:!@#%……

从对话中感觉到似乎BD的工作热情有多么强烈,我们作为产品经理,面对合作一定是要全力支持的,是的,这点没错,但是全力支持并不代表着不切实际,毕竟公司的产品是在按计划在走,插入一个合作产品,一要上报高层,二要调整产品计划,虽然或许就是一个几天的工作,但绝对不能说做就做,如果是这样的话,你就会被BD牵着鼻子走了。

面对这种情况,我个人的方法是“反客为主”,我会这样来沟通。

BDXXX(产品经理是也),咱们和XXX公司进行了合作,咱们得提供一个XXX平台给对方,对方才能做,你看,这是对方提出的需求,5天内能做完吗?

looking

XXX:这个产品做起来很麻烦的,5天肯定做不完了,要不你去和对方说一下,我估计至少得10天。

BD:这怎么可以呢,我都答应对方了,要是做不完,可耽误事情了,谁来负责呢?

XXX5天的时间是肯定不行的,我想你可能只看到了产品的实现周期,但是,我这里需要上报领导,需要调整计划,需要和技术部门沟通确定人员,这些都是要花时间的,10天的时间应该差不多,要不这样吧,你把他们负责任的联系方式告诉我,我来和他们沟通,说明一下情况,毕竟双方都是为了合作成功,谁也不愿意拿一个有风险的产品出来,对吧?

这样说有几个出发点需要注意:

1)产品部是非常支持合作的,也会尽力协助。

2)把产品开发的流程和规范说清楚,我们不能违反公司制度。

3)委婉地说明如果只有5天时间的话,可能出来的产品会风险非常大,不利于BD人员进一步合作。

4)如果BD认为自身无法说明情况,产品经理应该主动去进行合作沟通。

这就是反客为主,要把合作沟通的主动权拿过来,因为据我观察,通常合作进入到产品沟通的时候,对方也通常会是产品经理在负责(当然了,前提是对方公司有产品负责人员),两个产品经理进行沟通,总是能谈到一块的,也容易达成一致。

毕竟BD的根本目的是促成合作,而不是拿一个有风险的合作产品出去,孰轻孰重,你只要告诉他,他会明白的,也会理解的,还有一种情况是BD本身对产品和技术不懂,如果坚持让他进行产品细节的沟通,他会有畏惧感,因此,如果出现这种情况,产品经理一定要主动站出来,拿到接力棒。

3、产品无知型

以上的两种情况都谈到了通常BD和销售对产品或者技术都不是很懂,尤其是在销售团队中更为明显,这种对产品的不熟悉就容易造成他们只看到产品表层的东西,认为产品其实就是那么简单,通常会出现以下情况。

销售:XXX(产品经理是也),这个产品的XXX功能我觉的不能这样做,应该那样做!

XXX:我和你说一下,之所以不那样做,是因为XXXXXX实现起来比较困难,挺花时间的。

销售:有那么困难吗,我看很简单呀,不就是加个按钮和文本框吗?

XXX:!@#%……

当他们只看到表象的时候,他们会认为任何产品都是简单的,我们经常听到他们会说“不就是加一个文本框吗?”、“不就是改一下文字位置吗?”、“不就是修改一下背景吗?”,在他们看来,这产品好像就是用纸往出画了,想怎么花就怎么花,根本想不到前台的一次改动几乎都要涉及到后台的修改,他们认为一分钟就能搞定一个修改,几天就能做出一个功能,一个月就能做成一个产品。

面对这种情况,我通常的方法是“抛砖引玉”,我会这样说。

销售:XXX(产品经理是也),这个产品的XXX功能我觉的不能这样做,应该那样做!

XXX:我和你说一下,之所以不那样做,是因为XXXXXX实现起来比较困难,挺花时间的。

销售:有那么困难吗,我看很简单呀,不就是加个按钮和文本框吗?

XXX:是呀,在前台看起来就是加一个文本框和按钮,但是需要技术需要在后台做很多改动的,要不这样,我把这个模块的负责人叫过来,咱们一块讨论一下,你就知道是怎么回事了。

销售:!@#%……

记住,遇到这种情况,产品经理千万不要也犯技术团队中的问题,就是“谆谆教导”,产品经理在这个时候没有教育人的义务,面对这种无知的疑问,大可不必多说,只需要简单说明一下原因即可,如果对方还是不依不饶,那你把直接的技术人员叫过来和他解释,我相信,十有八个技术人员是没功夫搭理他的,产品经理直接和销售人员接口,技术人员可没这工作职责。

这个时候事情就简单了,不是我不给你解释,是产品经理我也不是技术专家,但是技术人员又不想和你说,我也没办法,I’AM SORRY!

你只需要把这块“砖”抛出去就行了,至于是否会有什么样的“玉”回来,就和你无关了。

4、极度自信型

极度自信就是自负,这种情况尤其存在于有一些技术背景或者懂一些行业技术和产品知识的销售或者BD身上,就是因为他们懂一些这方面的知识,并且又认为自己是市场端的,认为自己是全能型的,因此,总喜欢在你面前指手画脚,你去和他说需求,他会告诉你“我天天泡在市场里,我不比你了解客户”,如果你说某个功能需要花多长时间,他会告诉你“我也懂,我知道怎么做,根本用不了这么长时间”。

面对这种情况,还真不好交流,我个人的方法就是“笑里藏刀”,方法很简单,只要拿出你手里的“刀”就可以了,把刀有两类:

1)如果和你争需求,那好,拿出你的《需求矩阵表》给他看,就算他了解的需求再多,但也是杂乱无章,并且好多都是他心里主观的,你把这张表给他看,他必然是无话可说。

2)如果和你争功能实现,那好,把第三种方法发挥一下,告诉技术人员,有市场的XXX人对你的实现方式和时间产生了疑问,他可能会有更好的方法,希望和你沟通一下,大家也知道技术人员都是追求完美的,他们评估出来的方案在他们心目中肯定是最好的,一旦受到质疑,他们会不惜精力去和你争论的,又何况是一个市场人员。

最后还是做个小结:

第一种:客户压制型,采用“将计就计”的方法;

第二种:不切实际型,采用“反客为主”的方法;

第三种:产品无知型,采用“抛砖引玉”的方法;

第四种:极度自信型,采用“笑里藏刀”的方法。 

其实,说来说去,无论是技术团队,还是市场团队,之所以出现这种情况,我认为有主要有两点原因:

1、各自关注的焦点不一样,市场可能更关注的是“卖点”和“噱头”,因此,他们会提许多有助于产品销售,但是却会影响产品计划的想法出来,而技术可能更关注的是“实现”和“完美”,因此,他们会提许多好的实现方法出来,而忽视产品的整体进度。

2、产品管理不够规范造成的,许多公司并没有一个规范的产品管理制度,不同阶段什么人参与,应该负什么责任,应该出什么成果,都没有明确说明,或者说的是模模糊糊,这样,就容易造成部门之间撞车,让产品经理很难控制好产品进度,不得不去面对撞车后的事故处理,例如市场部门越过产品经理直接向技术提需求,行为上是好的,但结果却很糟。

另外还有一个原因就不仅仅是存在于产品管理上了,而是在中国企业常见的“办公室政治”,怕的就是这个,拉帮结派,强势部门的影响,不但把产品陷入到了一个危险之中,而且使公司的大量资源被白白消耗掉了。

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