【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第三篇-人力管理体系(3)-如何设立产品经理的职业成长路线!

此文共4256字,配图5张,粗略阅读大概需要2分钟,仔细阅读大概需要5分钟


通过评估,我们知道了产品经理的现状和企业期望的目标,那么,接下来要做的就是如何为有差异性的产品经理提供适配的职业成长路线。

这里先提一点,不仅仅是产品经理,其实企业内的任何一个职位,在职业成长中,都存在三个原则,大家看PPT1:

经验和技能这个不用多解释,前者可以简单理解为行业水平,后者可以简单理解为职业水平,那么领导能力呢?这个可能有很多朋友不太理解,领导能力是不是特指领导者的能力呢?

这个怎么说呢,东西方的企业文化和机制可能对这个有不同的理解,一般来说,在东方,领导能力就是指领导者的能力,而在西方,这种领导能力泛指企业组织中的所有人应该具备的能力,在他们的观点中,即使是流水线上的一个普通装配工人也需要具有领导能力,当然,他们特指这种领导能力不是职能层面的,而是业务层面的,我记得在一本书里看到过一个介绍,说的就是某国外制造企业就有一个要求,就是流水线上的工人同样需要担负生产流程(尤其是自己负责的那个环节)的流程完善和优化的职责,主要包括问题发现、优化建议等。

也就是说,这些企业要求企业组织中的每个人都必须有领导意识和能力,这个既包括业务层面的领导,也包括自我的领导。

这个不多说啊,因为这已经超出了本课的范畴,咱们还是继续正文。

原则确定了,那么,接下来要做的就是基于原则来进行路线职业路径设计了,一般来说,我们会按照两个方向来设定目标,一个就是业绩目标,一个就是职业目标。

业绩目标通常就是指针对产品的有效产出的绩效目标,这个各行业,各企业有不同的要求,不能一概而论,我也就不展开讲了,这个可以私聊。

职业目标通常就是指支持产品有效产出的非业务性质的绩效目标,这个可能不太好理解,举个例子,比方说某企业希望某个产品经理,在一年内能够通过加强技能和经验方面的学习,从管理一个产品实现管理一个产品线,这个目标就可以说是职业目标。

简单说,业绩目标是“事”的目标,职业目标是“人”的目标。

在本文中,我们就重点讲讲“人”的目标如何实现,大致可以参考PPT2中的步骤:

接下来,我就一一介绍一下这四个步骤如何来做。

1、工作说明

我想很多朋友在企业内见到的关于产品经理的工作说明,唯一的途径就是公司网站上的JD,进了公司后,就很难看到成文的关于产品经理的职责说明了,你要是去问产品经理该做些什么,公司只能用语言告诉你,你该去做这个,去做那个,这不由的让我们心生疑问,这些工作是不是全在公司的一念之间啊。

记得我曾经看过某公司发布在某招聘网站上的JD,其中有一条就是“负责维护PSL(产品状况簿)”,这玩意我呼吁了好多年了,心想好不容易有个公司让产品经理维护这个了,但是后来我侧面打听了一下实际的情况,里面的朋友告诉我,哪有什么PSL啊,见都没见过。

原来只是HR在某些资料上看到有这么个玩意是产品经理负责的,于是就直接写了进去,其实公司根本不知道这是啥东西,该怎么维护。

我想很多朋友都有这样的体会,JD上写的高大上,实际上却是矮矬穷,不由的想唱一曲《满天雨水都是我的泪》,而企业则回唱一首《纯属意外》。

因此,我们首先得非常清晰的确定出产品经理的工作说明,具体包括哪些呢?需要说明三个方面的内容,分别是工作职责、工作内容、工作关系,提供一个参考,大家看PPT3:

工作职责:还可以细分为“业务职责”、“产品职责”、“其它职责”。

例如,“向企业高层提供有助于企业战略决策的依据和建议”就是业务职责;“监控各业务部门执行方案的情况并针对问题提出相应的改进建议”就是产品职责;“根据实际情况,提出业务流程优化和改进建议”就是其它职责。

工作内容:还可以细分为“战略工作”、“规划工作”、“战术工作”、“支持工作”。

例如:“分析市场问题,制作《问题汇总矩阵》文档”就是战略工作;“对产品当前真实的客户和相关角色进行分析,完成《用户原型文档》”就是规划工作;“确定年度产品的概念,完成《市场需求文档》”就是战术工作;“及时记录产品在发展过程中的问题,并记录到《差距分析文档》中”支持工作。

这两个比较好理解,暂且不说企业制定的是否合理和客观,至少企业都知道在这两个方面进行说明,关键是很多企业会忽视“工作关系”。

直接造成的后果就是“谁人识得春风面”,典型的表现就是啥都找产品经理,啥都不找产品经理,这就是缺乏工作关系的明确定义造成的。

产品经理,就是通过别人来产生绩效的,是公司内横跨职能最广泛的职位,简单说,就是如果产品经理和其它内外体系的关系理不清的话,产品经理的工作开展肯定是杂乱无章的。

这个道理产品经理都知道,但是企业和HR可不一定都知道,这个一定要搞清楚啊。

工作关系可以细分为“内部关系”和“外部关系”。

例如“研发:通过和研发部门的合作,明确产品介质的形态以及可实现的质量和程度”就是内部关系;“通过和供应商的沟通,明确产品介质所需的各类资源的满足能力和程度,以及产品可能的发展趋势”就是外部关系。

总结一下,为什么要从工作职责,工作内容,工作关系三个方面来定义产品管理职位呢,大家看PPT4:

这样去定义产品经理,看起来比较麻烦,但是其实是非常必要的,因为产品经理就像是一台电脑中的CPU,不断的处理着各种和商业、业务、产品有关的信息,并通过自己的分析和处理把正确的结果输出给相关部门。

正是这种高标准的工作要求决定了产品经理这个职业绝非是人人都能从事的!

2、职位级别

工作说明搞定了,那么,接下来就是确定工作级别了,这个可以参考第一篇中的内容进行确定,这里就不再赘述了。

3、考核指标

接下来就是要明确考核指标了,假设你希望一个产品经理从SPM成长到PPM,那么,你总得有一套考核标准来评估啊,怎么来评估呢?

还是基于前文提到的,一个是业绩目标,一个是职业目标,前者主要考核产品经理的经验成长,后者主要考核产品经理的技能成长,那么领导力呢,如果参照西方企业的原则,那么这是一种全员能力,具体到产品经理身上,我这里也提供一个参考,大家看PPT5:

这个PPT很容易理解,级别设定,就是要定个领导力级别的名字,由你定啊,核心要求,就是每个层面的领导力最需要的能力表现是什么,正面评价,就是对领导力核心要求的详细化。

比较有意思的是负面评价,这是什么意思呢,简单说,就是企业不但要告诉产品经理,想达到不同级别的领导能力,你该达到什么要求,同时,还要告诉产品经理,哪些要求是不受企业欢迎的。

举个例子,比方说,一个达到成长级领导能力的产品经理,如果每天还是救火,而无法按照自己设定的计划去做工作,那么,你救的火越多,说明你无论是自我领导,还是团队领导,能力都是非常糟糕的。

领导能力解释完了,咱们看业绩目标和职业目标,业绩目标这个说起来就比较多了,咱们放到下一篇中专门讲,先说说职业目标吧。

职业目标大致又可以分为三个:

1、硬能力:主要就是包括体系思想、流程规范、方法技巧、工具使用等;

2、软能力:主要就是包括战略管理思想、项目管理思想、团队管理思想、时间管理思想等;

后来我又增加了一个,就巧能力(貌似这个还是希拉里提出的一个概念,我借用过来的)。

3、巧能力:主要就是包括克尽职守、配合意识、主观能动、遵守规范、自我管理、学习意识、抗压能力、效率意识、沟通能力、发展愿望。

这三种能力,就可以作为职业目标考核的参照点,企业和HR需要根据实际情况来设计职业目标的考核标准和考核点。

总结一下,硬能力是指直接对业绩目标的产出有影响的能力,软能力是指间接对业绩目标的产出有影响的能力,巧能力是指让硬能力和软能力形成合力,产生业绩目标,并同时又会影响硬能力和软能力成长的能力。

4、教育体系

最后一个就是教育体系了,为什么这里不说是培训,training,而是教育,education呢,很简单,因为通过这些年给企业做的服务,我发现培训往往很难从根本上解决企业产品经理的发展问题,而教育是可以的,培训简单说,提供的是一种简单的技能训练,会写个PRD,会做个竞争分析,OK了,但是教育呢,就是一个长期的过程了,是一种系统化的学习,不只是教给你HOW,重点是要告诉你why和what,根本就是解决自我学习的能力。

这就好比培养一个程序员,社会上有三个月的培训,也有大学四年学的计算机科学,那出来的水平和认识能在一个层次上吗?就是这个道理,因此,为什么社会上的叫培训,而大学是教育了。

因此,我还是建议如果企业真正重视产品管理,真正认可产品经理,那么,你需要建立的是教育体系,而不是培训体系。

当然啊,企业不是大学,让产品经理脱产学习,那不就成了带薪进修了,我也不赞同企业这么干,不符合企业的在社会中的角色啊。

因此,怎么来构建适合企业的产品经理教育体系呢?

八个字的原则:内外结合,以我为主。

内外结合就是指内部教育和外部教育结合来搞,以我为主,就是指必须以企业实际需要为主,通过这样来构建起产品经理的教育体系。

在内外结合中,重点是内部教育体系的建立,有三件事得做起来。

1、一套产品经理学习的教材;

2、一个产品经理学习的平台;

3、一个指导产品经理学习的角色。

教材我就不说了啊,要不我就又要开始推销我的书了,角色呢,这个企业可以指定,这个角色不一定是产品经理,而是能够组织起产品经理的人,有点类似大学里的辅导员。

重点说说平台,先来看内部学习平台,这里就涉及到两个概念,一个是PMG,一个是PTAG。

PMG,产品管理组,这个组的主要目的就是在企业内形成一个横向的、虚拟的产品经理的组织,一方面可以促进业务的交流,另一方面可以促进互相之间的学习;

PTAG,产品趋势分析组,这个组的主要目的就是在企业内形成一个纵向,虚拟的产品经理和业务团队交流的组织,一方面可以让产品经理更好的同业务团队探讨业务趋势,产品方向,另一方面可以促进产品经理学习更多的其它业务的知识。

那么,外部学习平台呢,这个就多了,线上的,线下的,一大堆,自己选择好就可以了,不过这里强调一点的是,外部学习平台主要解决的是职业和产品管理专业知识的问题,而不是业务发展的问题,业务发展问题的解决那就是咨询的事情了,和教育没有直接关系了。

其实这就类似大学经常会搞一些讲座,讲座来的都是有水平的人,但他肯定不是为了解决某个学生的问题来的,而是告诉学生一些和专业,兴趣有关的,在教材内学不到的信息。

好,到这里,我就介绍完了企业如何设立产品经理的职业成长路线,基本上就是四个工作,一个一个做了,做到位就行了。

从本文中大家也可以看出,这个职业成长路线的设定,并不是我们想的那么简单,也没有我们想的那么复杂,关键在于很多企业在某些工作上的缺失,或者相关工作没有深入,我希望这篇文章能够给企业和HR带来一些思考,并行动起来,让企业的产品经理能够真正成长起来,这看起来是对个人负责,但根本还是对企业负责。



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