【实用】面试官们,我们能不能好好面试产品经理(IV)!

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今天再来五个问题。

问题16:你如何知道产品发布(上市)是否成功?(How do you know if a product launch is successful?)

如果面试官问到这个问题,那么,我想他可能希望从你那里得到两个方面的答案:

第一个:你是否知道如何发布(上市)产品?

第二个:你是否知道评价产品发布(上市)成功的标准?

那么,怎么来回答呢?

我们先来看第一个方面,你可以这样来回答:

在我以往负责的产品中,有着非常严格的发布过程和计划控制,我们会把整个过程分为三个阶段,分别是发布前,发布和发布后。

在发布前,作为产品经理,主要的工作是确保产品已经具备了合适的上市条件,比方说我们会在产品发布之前对产品所面对的市场进行一次回顾,目的在于确认产品所面对的目标市场没有发生较大的变化,如果发生变化,作为产品经理,会考虑是否暂停或取消。

在发布中,作为产品经理,主要的工作是确保产品按照发布计划如期进入到了正确的市场中,比方说我们会根据市场竞争的情况,选择合适的发布时间,因为如果发布太早,很有可能就会为别人做嫁衣裳,而发布太晚,那么很有可能会失去一炮而红的机会,因此,就算发布前的工作都已到位,但我们依然还是会非常谨慎,择机而动。

在发布后,或许对于产品团队的其他成员来说,产品一旦发布,就可以告一段落了,但是对于产品经理来说,并不是这样,我会在产品发布后继续跟进一段时间,通常为90天,目的在于评估产品发布后,是否达到了既定的发布目标,如果没有达到,我会及时发现问题并加以修正,避免出现发布后完全交付给营销和销售团队,而缺乏专人照看的情况。

大家可能注意到了,在上面的回答中,就提到了“既定的发布目标”是要在发布后跟踪的,因此,你可以顺着这个回答,就把第二个方面的回复说了,你可以这样说:

对于我来说,我并不认为产品只要发布到市场上就是成功的,在我看来,产品的发布是否成功可以分为三个点:

第一个点:发布点。这是评价一个产品发布是否成功的开始点。

第二个点:运转点:这是评价一个产品发布是否成功的依据点。

第三个点:稳定点:这是评价一个产品发布是否成功的结果点。

在每个点中,我们都有相应的指标来进行评估。

在第一个点中,我们的评估指标主要为时间指标,简单说,就是是否如期发布。

在第二个点中,我们的评估指标主要为测试指标,比方说,我们会在发布前,定一个90天的市场指标,例如销售额,我们会通过90天的运转来检测指标的实现程度,并通过这个点所产生的结果来评价后续产品策略是否需要调整和完善。

在第三个点中,我们的评估指标主要为运转指标,这个指标是根据第二个点的结果制定出来的,比方说市场区域的扩大,是否是按照每个月2个区域的速度进行,如果达到了,那么,我们才会认为这个产品发布是真正成功的。

因此,在我看来,一个产品的发布,并不是一个动作,而是一个过程,甚至是一个比较长期的过程,因为对于产品经理来说,产品做出来只是产品实现价值交换的基础,而确保产品按照计划顺利实现价值交换,才是我们的目标。

在面对这个问题的时候,有些朋友可能会回答的比较片面,也就是只会提到只要能如期发布就算成功了,但是,我还是那个观点,对于开发团队来说,如期发布就算是成功了,这没有啥问题,但你是产品经理,你的眼光永远是在整个过程中,而整个过程中又包含许多个分解出来的过程,不要只盯住一个点,要盯住过程,发布并不是我们认为的是个“点”的动作,而是一个“过程”的行为。

把握住这个原则,这个问题是很容易回答的。

问题17:你是否曾与团队成员有过分歧,结果是什么?(Have you ever had a disagreement with a team member, and what was the outcome?)

这个问题太伤产品经理的心了,俗话说,和团队没分歧的产品经理不是正常的产品经理,我想,如果面试官给我们足够的时间,我们可以把这个问题变成一场控诉大会。

不过,对于面试官来说,他最想听到的还是你是怎么处理分歧的,毕竟他会琢磨,如果这小子一旦来到我们公司,免不了和各个团队会产生分歧,看看这小子都是怎么处理的,也好提前告知团队做好心理准备。

怎么来回答呢,下面我就随便说个大家都会遇到的事情,比方说,你可以这样说:

当然了,作为产品经理,和团队出现分歧是很正常的,当然,情况也是很多样的,比方说,经常出现的就是对于一个需求,团队成员都有各自的看法,例如,我在某个产品中要增加一个需求,但是研发团队认为这个需求不好,不想做,那么,我通常会通过以下的思路来处理这种分歧:

首先,我会制定出一个需求评估标准出来,我希望我说服团队去做某个需求是有据可依,有理可循的,而不是一味的陷入到不断毫无积极意义的争论中。

其次,我会再一次和市调团队进行确认,确保客户反馈来的这个需求是真实可靠并广为需要的。

当这些工作都做完后,我会根据制定出来的评估标准进行评估,并向研发团队说明结果。

评估标准大致分为两个维度,分别是“成本维度”和“收益维度”,在每个维度下我会设定相应的标准,比方说在成本维度下,有四个指标,分别是可行性、难度、风险和周期,因为需求的实现主要依赖研发团队,因此,我会和他们进行沟通,确保每个指标的评估是合理和可靠的,同时呢,需求实现后的产品价值交换,是要通过营销团队去完成的,因此,收益维度主要是从营销能够获得的目标角度去评估的,因此,我会和营销团队进行收益层面的沟通,确保这个需求实现后能够带来必要的收益。

因此,在面对需求好还是不好,做还是不做这样的分歧的时候,我希望通过一个规范的方式来解决,简单来说,我会考虑三个方面的因素,一个就是用户方面,要关注需求的数量和质量,第二个就是成本方面,我要看我们实现这个需求,要投入的资源是什么,第三个方面是收益方面,我要看我们通过实现这个需求能得到什么。

总之,对于我来说,我不会偏向于任何一方的想法,而是基于真实的情况来进行说明,基于客观的依据加以证明,基于全面的评估进行分析,我想,通过这样的思路,这种分歧会逐渐减少,并最终形成一种更为良性的工作关系。

当然,我这里只是举了一个在需求方面有分歧的例子,其实我们遇到的分歧情况是五花八门的,但说来说去,刨除个人之间的恩恩怨怨,几乎所有的分歧都是存在于缺乏规范的工作之下的,因此,大家一旦遇到这个问题,那么,你千万要把握住一个原则,作为产品经理,你的所有的工作都必须坚守中立的原则,我们只用规范和事实说话。

问题18:如果我和你的同事谈过,他们会怎么评价你?(If I spoke to your coworkers, what would they say about you?)

这又是一个伤心的问题,因为很多现实的情况已经回答了的这个问题,产品经理在企业内,并不是一个很招人喜欢的职位,我们可以说研发默默无闻,不声不响,那是因为人家在攻克技术难关,也可以说销售披星戴月,屡败屡战,那是因为人家在拓展客户,但是产品经理呢,内外乱窜,确实和条狗一样。

如果我们假设面试官真的会和你的同事交流(也就是尽调),那么,这个问题的难点不在于如何说,而在于说的“度”不好把握。

你把自己夸的和一朵花一样,但你的同事却评价甚差,那面试官会怎么看,对吧。

因此,在回答这个问题的时候,有一个技巧,就是“先贬后扬“。

比方说,你可以这样回答:

我真的无法判断我的同事们会如何评价我,也许有的同事会我说这个人在工作上不近人情,在工作上过于严格,也许有的同事会说我脑袋不够灵活,在一些事情上过于死板,也许有的同事会说我工作能力不高,在一些工作上产出质量不行……

我觉得他们说的都没有问题,这可能是我给他们留下的最直接和最深刻的印象吧,当然对于我来说,我也会积极听取他们的看法,并努力改进我可能存在的某些问题。

但是,对于我,一个产品经理来说,我还是希望同事们能够真正从工作上来对我进行评价,而不是我个人如何如何,比方说,有些同事说我的脑袋不够灵活,做事过于死板,我觉得这对于产品经理来说,并不能说是一个不好的印象,我记得有曾经出现过这样一个事情,我曾经负责的一个产品在开发的时候,因为遇到了一个技术难题,研发的同事让我能不能把这个功能的规格降低一点,但是我知道这个功能是这个产品的核心特征之一,降低规格会影响用户的体验,因此,我对研发说,我可以向高层提出延期的申请,但是规格不能降低,必须要攻克下来。

或许这件小事在研发团队看来,这就是一个死板的做法,但是我觉得,把产品做好,让客户满意才是我首先要考虑的。

这就是中国人的辩证智慧,能够把同样一件事说出两种结果出来,关键在于站在谁的角度。

我们剖析一下这个回答,在回答中的第一和第二段,就是我说到的“先贬“,目的就是先把各种可能对你的评价自己先说出来,这样,无论别人再怎么评价你,也都只是在你划定的范围里转圈子,接下来的第三和第四段,就要辩证分析问题了,正如回答中说到的,有同事说你太死板,不够灵活,是的,如果我站在企业的衣食父母-客户-的利益角度看,那么,这种死板和不够灵活恰恰是你负责任的表现。

而对于面试官来说,哪怕他真的和你的同事聊了,知道了这个评价,但是评价产生的原因是什么,你得说出来,这样,面试官就会认为,哦,原来这小子的死板是这个原因啊,可以理解,可以理解。

如果说第十七题考查的是你的智商的话,那么这道题考查的就是你的情商,会不会说话,这可是产品经理必备的技能之一。

问题19:你喜欢和什么样的人一起工作?(What types of people do you like to work with?)

这个问题看起来似乎简单,也仅仅是在问你的一些个人感想,但事实上,面试官是希望通过这道题来看看你的工作风格是什么样的,再深层次的目的是想分析一下你的性格是什么样的。

毕竟俗话说,人以群分,物以类聚,你喜欢和什么样的人一起工作,其实也就很大程度上暗示着你是什么样的人。

比方说,你可以这样说:

在我以往的工作中,我曾经和五个不同的团队一起合作过,也接触过很多不同类型的同事,但是,我整体认为,我还是喜欢和具有以下几个特征的同事一切合作:

1、热爱学习的人:做产品是个长期的过程,在这个过程中,无论是技术,还是市场的知识都会不断变化,那么,我希望我和我的同事们能够一起不断学习,提升整个团队的知识体系水平,迎接不断而来的挑战。

2、敢于承担责任的人:我们谁都不敢保证在产品发展的过程中不出现问题,出现问题不怕,但是一旦出现问题,我希望我的同事们能够勇于面对,而不是逃避。

3、勤于思考,并能落地的人:在产品团队中,任何一个人的能力都是有限的,我希望我的团队在做产品的过程中,都能够把焦点放到如何做好产品,如何做好市场,如何服务好客户的重心上,这就需要我们不断的构想一个又一个好的方案,但是,只有想法是不行的,必须得基于客观情况落地才行,我不想我的团队中都是“空想家“。

4、心存信念,坚持不懈的人:在产品发展的漫长过程中,难免会遇到些挫折,资源不够了,资金不够了,暂时没好的市场表现了,等等,但是我希望我的同事能够坚持心中的信念,认为我们不只是在做产品,而是在做一个可以给我们的客户带来真正价值的事业,就算最后失败了,我们也能够告诉自己,在那段日子里,我们没有苟延残喘。

……

其实还可以列举很多,当然了,如果时间允许,你能在每个点之后再简单加一个案例佐证就更好了,这会让面试官感觉你的每个点都不是信口开河,敷衍了事的,是真正从现实工作中得来的。

有朋友会说,这不是我的希望啊,是啊,这是我的希望,呵呵。

其实这道题,要简单回答也好回答,就挑大面上的,普遍性的说就可以了,这样保证不会错,但是一定不会出彩,那么,怎么才能出彩呢,也很简单,只有你真正经历过很多团队的风风雨雨后才会得出你心中真正希望的同事是什么样的。

问题20:描述一段你使用数据做决策的时间。(Describe a time when you used data to make a decision.)

关于数据和产品管理的关系,这个不用多介绍,我一直理解产品管理的“产品“和”管理“本质上就是科学和哲学的结合,科学的去做产品,哲学的去做管理,因此,单从产品的角度看,如果哪个产品经理不知道如何把和产品有关的数据综合运用起来支持我们做出的每一个决策建议,那,你是在混吗?

这个问题太容易回答了,当然,前提是你已经打通了数据和产品之间的任督二脉,否则你连什么样的决策需要什么样的数据支持都不会知道的。

例如,你可以这样说:

在产品定价策略的制定中,就涉及到大量数据的支持,对于产品经理来说,我们的要求并不是制定一个具体的价格数值出来,而是要制定一个价格策略出来,那么,这就需要我们考虑四个方面的因素:1、企业目标(现金产品;占领新市场产品;特定回报类产品;市场领导者产品;避免价格战产品);2、和价格有关的参数(成本类;税费类;销售类;投资类;预期类);3、竞争情况(价格带;价格区间);4、价格调整(提升价格;增加销量;降低固定成本;降低变动成本)。

所有这些因素,我们都会通过数据进行决策分析,而不是靠经验或猜测。

通过对这些数据的分析,我就可以获得一个这样的价格策略图表,从而能够让高层更直观的看到不同的定价方向会带来什么样的市场情况。

提示:如果有条件,可以拿张纸给面试官画一下。

当然,我也知道,完全依赖数据也不能做出百分之百正确的决策的,但是数据的价值在于能够让我们更多的看到事实,并为我们提供一个可决策的范围,并有助于我们控制风险,降低决策周期和成本。

关于这道题,实在是没啥可多说的,无非就是讲一个你如何用数据驱动自己做产品决策建议的案例而已。

当然了,我还是想借这道题再啰嗦几句,数据这个东西,大家都知道有用,也都知道有意识的收集,但是,数据的价值在于哪里,不在于你能收集多少,而在于你能应用多少,但是,想应用好这些数据,前提是你得知道产品管理的每项工作都需要什么样的数据来做支持,这是第一点,第二点是,我们也知道,我们做的每项工作并不是独立的,而是有着直接或间接的关系的,这也就给了我们一个更高的要求,就是必须知道通过什么样的逻辑,形成什么样的模型,从而把这些数据运用起来为我们的产品管理工作提供有力支持。

按照我近几年的琢磨,感觉产品管理工作中至少有80%的工作是可以形成模型的,关于这个,就不是本文要讲的了,以后再说吧。



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2 条评论

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  1. #1
    Describe a time when you used data to make a decision 翻译错了吧
    PM01-29 回复