【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第五篇-流程管理体系-战略管理活动

可能对于很多朋友而言,一听到“战略”两个字,头都大了,心想,谈啥战略啊,我一个产品经理,不会想这么高大上的事情的,能把眼前这些事做好就谢天谢地了,再说了,就算我有心去做这个产品战略的工作,但是为什么做出来的东西总是被人认为太虚了呢。

我想这些朋友大可以抛弃这种想法,第一,之所以被别人认为战略工作太虚,原因不在于工作本身的定位,而是在于工作的产出情况,第二,产品战略的工作其实很多朋友都在多多少少的做着,只不过是因为没有把结构搭起来,才显得有些手足无措。

因此,在本文中,我们就来把这个工作的流程理一理,那么,对于已经做了这个工作的朋友们来说呢,可以查漏补缺,对于暂时还没有做这个工作的朋友们来说呢,可以提前做个准备。

在战略管理活动中,都有哪些具体的工作呢?大家看下图:

1、在战略活动中,分为三个阶段,分别是:预测问题阶段;培育机会阶段;创新产品阶段。

2、在每个阶段下,有对应的工作支持,这里需要注意一点的是,这些工作并不强调先手顺序,只是说明,要完成每个阶段的工作目标,要做这些工作才行。

3、在战略活动的工作完成后,会自然而然的形成的形成一个工作,就是形成商业方案,当然,我们通常会把这个《商业方案》作为战略活动的总成成果交付高层来审批。

有些朋友会说了,你说的这些工作我好像都做了啊,但是这些工作有必要上升到战略高度吗?

各位,仔细看我对每个阶段名称的定义,分别是“预测”、“培育”、“创新”,这又是什么意思呢?

很简单,我一直说,产品经理牛逼在哪里,不是牛逼在你能看到现在有多少问题,然后如何去解决好,因为具备这样能力的人太多了,而我们这些产品经理牛逼的地方是在能站在当下,看到未来(当然,未来是否如我们所愿,不一定,但我们看到的未来绝不是一种简单的想象,而是有着详尽分析的预测和判断),按照哥乔斯阿姨的要求,就是“产品经理的伟大之处就在于能把现状投射到未来”。

这也从侧面印证了一点,就是为什么这些工作要被归到战略活动中的原因,因为战略,本质上就是为未来指明一个可能的方向、原则和目标。

好,接下来我就针对每个阶段进行一个说明,说说这三个阶段都是如何和产品战略结合的。

1、预测问题

在预测问题阶段,有三个工作,分别是:

捕捉市场问题;分析市场问题;筛选市场问题。

这三个工作是一组工作,共同构成了需求管理体系的核心工作,这里提示一点,在产品管理的需求管理工作中,和项目、研发层面的需求管理不一样,不是一个阶段性的工作,而是一个持续性的工作,并且涉及到的级别也不一样,要包括商业需求、市场需求和产品需求。

那么,既然我前面提到了,如果只是能看到现在的问题,并不真正考验产品经理,而是要能从现在的问题用相应的、合理的方法判断出问题未来的发展走向,这才是最难的。

那么,这些工作都涉及到哪些相应的方法呢?

比方说捕捉市场问题,就涉及到客户访谈制度的制定,分析市场问题,就涉及到问题分析矩阵的构建,筛选市场问题,就涉及到筛选指标的设计。

也就是说,每个具体的工作都必须有至少一个方法和工具来支撑,再次强调一下啊,一个理论必须包括体系、流程、方法、工具,本篇讲的是流程,那自然就涉及到对应的方法和工具。

我来举个例子,比方说对于汽车企业来说,驾乘安全一直是一个永久不变的话题,当然,也是问题,这个问题谁都知道,很多人也在考虑如何更好的提升安全性,但是,这个问题,在5年后会是一个什么样的趋势呢,在10年后会是一个什么样的趋势呢?

如果你是一家汽车企业的产品经理,你能否合理的判断出这个问题的发展趋势呢?

是不断用新技术,新发明来提升汽车的主被动安全性,还是认为未来是无人驾驶汽车的天下,把安全完全交给机器,而不是人,或者说,你认为未来从这个业务链条上(人、车、路),这个问题会基于哪一点有本质上的改变,即使保持现有产品的安全体系不变,也依然能很好的解决这个问题?

是的,我相信你会去想,但是问题在于,这不只是“想一想”的事情,而是必须要和所有的团队一起来探讨的过程,我一直说在公司内,要有一个PTAG的组织,喊了这么多年了,也不知道有几个公司建立起来了。

我们知道,我们做产品的最直接目的就是解决消费者的问题,所有的业务团队都是在围绕这个目的在开展工作,作为产品经理,你如何让大家有信心跟着你攀过高山,越过大海,走向星辰大海,很简单的一个思路,就是你能想到别人想不到的未来的问题,然后告诉团队,未来有很多的问题需要我们去解决,guys,follow me,let’s go!

2、培育机会

既然在第一个阶段中,我们不但要看到现在的问题,还要看到未来的问题,那么,自然针对未来的问题,我们的机会在哪里,可能现在实现这些机会的态势还不是很明显,那么,这就需要我们针对未来可能性的问题来培育能够实现这些机会的态势。

那么,怎么来配培育呢,就是第二个阶段中提到的五个工作:

确定目标市场;分析竞争格局;构想营销策略;评估实现资源;确定优势资源。

确定目标市场:从产品战略的角度看,其实很大程度上决定的是你的企业的定位和方向,因为一旦目标市场发生了变化,通常也就意味着企业战略发生了变化,因为要服务的人群变了,也就意味着收入的来源和模式可能要变了。

因此,作为产品经理,要尽可能的看到未来的目标市场会是什么样子的,如果不会有大的变化,那么,如何打牢现有的基础并在未来再进一步你就要想清楚,同样,如果你判断未来目标市场会发生很大的,甚至是本质的变化,比方说原本针对单身人群的网红类产品,在五年后,会随着这类人群的成家立业而倾向于更理性的产品消费,那么,你是要继续服务于这类老用户呢,还是放弃掉他们,培养新用户,都需要你有必要的应对策略。

分析竞争格局:这个工作我们几乎所有的人都在做,但是通常都是针对当下的,同样,未来的竞争格局会有什么样的变化,你是否有足够的思考,比方说,现在在电动汽车领域中流行的跨界竞争,大大小小的电车品牌多达上百,如果你作为一个传统车企的产品经理,只会说一句,“大部分都会死,未来只会留下8-10个”,这就是白说啊,因为这是结论,而不是依据,企业要得是你得出这个结论的一句,谁会死,谁会活,留下的8-10个都有可能是哪几家,还会不会有更多的跨界企业进入,切入的点会在哪里,以何种模式进入,等等,这都需要你不断的思考,不断的分析,不断的完善自己的未来竞争策略。

构想营销策略:关于为什么要把营销策略的构想放在这个阶段,大家可以看这篇文章:《产品经理的42个原则-原则32-Determine Your Marketing Approach Early and Wisely:尽早和明智的确定你的营销方式!》。

我就曾经遇到过这样的问题,产品都封盘完成,要上市了,营销部门才问我们,这个产品可宣传的USP是什么,然后就是不断的加班探讨,我们想宣传的,营销部门觉得不好,营销部门想表达的,我们又感觉太空,后来我就反思,为什么不把这个探讨的工作放到更早的阶段呢,这样大家都有足够的时间和精力来深入交流。

同样,还有一个更重要的作用是,营销更多的是靠人去推动,不像研发生产,是人和机器的推动,而人就有太多的不可控性了,因此,如果能把这个工作更早的去做,即使有点状况啥的,咱们也能及时解决。

当然,未来的营销模式是什么样的,需要我们提前做好哪些资源的准备,也是我们需要逐步去摸清楚的。

评估实现资源:这里主要说的是产品所涉及到的解决方案的实现资源的评估,我们可以简单的理解为研发管理体系资源的评估,这个就不用多介绍了,我们只要搞清楚两点就可以了,第一,现在研发能把解决方案搞到啥程度;第二,未来研发能把解决方案搞到啥程度。

然后根据对他们的评估,想清楚如何去构建产品路线图就可以了。

到这里,我们已经完成了第二个阶段中的四个工作,总结一下:

1、确定目标市场:我们现在和未来要解决谁的问题;

2、分析竞争格局:谁会在现在和未来提供同类和具有替代性的问题解决方案;

3、构想营销策略:我们的营销资源能否支撑我们的长期发展;

4、评估实现资源:我们的技术资源能否支撑我们的长期发展。

这四个工作做完后,也就基本上把市场中存在的是三种角色(在市场一定的情况下,其实市场中就存在三种角色,分别是客户、竞争对手和自己)的现状和未来的可能分析清楚了,从企业资源的角度看,在我们无法改变客户和竞争对手的情况下,事实上我们就对自己到底基于现在能走多远应该有了一个全面的分析,也就可以导出我们的优势资源都有哪些了。

这就是我们在这个阶段要做的第五个工作:确定优势资源

什么是优势资源呢,简单说,就是能够形成你独有解决方案的资源,用咱们都知道的话来说,就是那些能够形成你竞争壁垒,竞争护城河的资源。

从资源的角度看,竞争不是全部资源的竞争,其实是优势资源的竞争,我们很多企业感觉竞争乏力,其实就是没有真正找到自己的优势资源,或者把本不是优势的资源想当然的当成了优势资源。

其实真正能找到一个优势资源,就足以让你在一个行业中安身立命了,当然,作为产品经理来说,你还有一个重要的工作就是在明确了真正的优势资源后,要制定一个优势资源不断强化的方案,毕竟一切都是相对的,优势的资源,很有可能在一个新技术,一个新模式的冲击下瞬间坍塌。

3、创新产品

在这个阶段中,有两个工作要做:

管理产品创意;明确文化定位

管理产品创意:为什么要用管理呢,我只说一点啊,对于产品经理而言,在针对产品的创意上,没有一个是没有用的,区别仅仅是什么时候会发生作用,而我们现在通常的做法是,比方说针对某个市场的问题/需求,大家提了几十个想法和创意,最后选了一个出来,而那些落选的就被抛之脑后了。

我把这种情况称之为“智力浪费”,那么,如何来避免呢,这就得靠产品经理做点工作了,就是把这些落选的想法和创意也一并记录下来,最好能让提出人在有时间的情况下形成一个较为详细的方案存档。

为什么要这么做呢,还是要放到战略的高度去看,我们要知道,通常来说,入选的想法和创意往往是最适配于现状的,但不一定适配于未来,那么,如何应对未来适配的不确定性呢,总体上说,是要靠一套预警系统的(简单提一点,预警系统的目的就是在于当不确定因素对现有战略产生潜在影响的时候,能够有必要的方案进行应对,并支持高层做出及时的决策,这个是独立于产品管理体系,但是和产品管理有紧密相关的企业战略级的一个系统,有时间简单讲讲思路啊),而那些落选的想法和创意很有可能就是我们的“奇兵”。

我们可以这么构想一个场景,当你手里有几十个预案的时候,你还害怕什么来自竞争对手的打击吗,老话怎么说的,手里有粮,心中不慌。

我们经常疲于应付竞争,就是我们通常缺乏预案造成的。

明确文化定位:这个我会放到文化管理体系中详细讲的,这里只简单提一下,在文化管理中,文化层级分为五级,依次是:

企业文化->产品文化->团队文化->领导文化->工作文化

我们管理的产品,其实骨子里都有文化在里面,只不过这个东西不太好表达出来,但是消费者却是会真实体会到的。

好,关于战略活动就简单讲这么多,其实这只是提供一个大致的思路和框架,真正大篇幅的是在每项工作的方法和工具的学习和训练上,但是咱们这个系列主要讲的是构建体系的思路,因此,如果有朋友对方法和工具的学习有兴趣,可以选择联盟提供的相应服务。

最后总结一下战略管理活动中,三个阶段的都要实现什么样的目标,其实也简单,大家看下图:

那对于整个战略管理活动来说,其实最终就实现一个目标,就是确定:

我们要做什么,不做什么!

我们能做什么,不能做什么!



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