【直播】PML 产品管理大讲堂第三期:《产品经理的四大关键文档串联(上)》文字稿

这次直播咱们讲点最实际的东西,也是大家在现实工作中经常会遇到的,就是产品经理所涉及到的四个关键性文档。

这四个文档是什么呢?其实也好定义,咱们都知道,产品管理工作中很大的一个工作篇幅就是分析需求,那么,基于这个需求分析的工作,咱们所涉及到的四个关键性文档是什么呢,有些朋友可能看过我以前写的一些关于需求的文章,我其中就提到了,产品经理要涉及到的需求包括三个层级,分别是商业需求、市场需求和产品需求。

因此呢,我们就能够非常明确的知道,我们写的关于需求的关键性文档就是三个,分别是《商业需求文档》、《市场需求文档》和《产品需求文档》。

但是这才是三个啊,还有一个是什么呢,就是《商业方案》,或者叫《商业用例》。

那么,这四个文档之间是一种什么样的关系呢?大家看PPT1:

我们先来看左侧的图,意思是什么呢,简单说一下啊,就是说四个文档依次为纲,直到PRD,比方说BRD、MRD和PRD要以BC为纲,MRD和PRD要以BRD为纲,那是不是说PRD就到头了呢,不是的,PRD之后还会有FRD,也就是功能需求文档,当然,也有叫功能列表的,具体叫啥不重要,但是咱们只要知道,作为产品经理,通常把PRD做完后交付给研发管理体系后,那么,产品需求方面的工作就算告一段落了,那么,FRD谁来做呢,一般会有PO去做,但是在很多公司,往往PM和PO是一个人,因此,很多时候FRD也是咱们来做。

这里我提一个可能出现的问题,就是因为这俩文档通常都由我们来做,因此,很多朋友会把PRD和FRD写在一起,这个不算啥大问题,就和有些公司会把PRD和MRD写到一起一样,不过我个人的建议还是分开写的好,比较清晰。

我们再来看右侧的表格,这个呢,是对每个文档在产品管理过程中所处的活动、阶段、文档类型以及文档目的的一个介绍,我就不一一展开讲了,只讲一下文档类型是什么意思。

大家应该看到了,这四个文档都是控制类文档,什么是控制类文档呢,我们有个定义,是指“对某个产品项目甚至某个产品的发展起方向性和指导性的文档”,它是一种“点”型的文档,例如MRD,它决定的是市场问题的确定,市场机会的评估以及导出的市场需求,控制着我们能否设计出一个能够解决市场问题和实现市场机会的解决方案。

那么,除此之外,文档类型还有哪些呢?大家看PPT2:

流程类文档,简单说,这类文档是指在产品发展的具体过程中,对关键环节起流程推动作用的文档,是一种“线”型的文档,例如市场细分文档。有了市场细分文档,才能推动后续的例如用户原型塑造等工作的开展。

计划类文档,这类文档是把“线”型文档和“点”型文档串起来的文档,比方说通过产品路线文档,就能够把产品的长期发展规划文档,例如商业方案,和近期战术文档,例如产品需求文档,联系了起来。

从三类文档的数量看,数量最多的是控制类文档,其次是流程类文档,最后是计划类文档。

这类额外提一点,都说产品管理重要,产品经理牛逼,重要在哪里,牛逼在哪里,其实从要做的文档类型和各自的数量中就能看出一二,为什么控制类文档最多,因为产品管理体系控制着整个产品发展的方向、节奏和质量。

总结一下,这三类文档概括起来,就是:承上启下;决策记录;控制方向。

关于这四个文档的关系我就简单讲这么多,接下来咱们就基于这四个文档的内容框架来说说在写这四个文档的时候应该注意什么,以及四个文档之间是如何联系的。

1、商业方案

我们先看看商业方案,商业方案中的内容都包括什么呢?大家看PPT3:

因为时间原因呢,我就不一一展开讲每一项该怎么写了,我就举几个在写这个文档时应该注意的地方。

商业方案,顾名思义,这个文档是要描述你的产品在商业中的可能性的,你只有把这个可能性描述清楚了,公司才有信心给你的产品投资,其实这个文档就和咱们创业时写的BP性质一样,你是创业者,有个好的产品想法,那你要想打动投资人,当然,这里的投资人就是你所在的企业,你必须得说清楚你要做个什么样的产品,能为企业带来什么收益,企业要获得这样的收益,应该投入什么,当然,最终这个投入都要以现金价值表现出来。

那么,在写这个文档的时候,哪些地方可能会被忽视呢?

第一个,进入壁垒,如果一个产品的进入壁垒太低,那么,这个产品势必会面临很大的竞争压力,因此,你要说清楚,现有的竞争壁垒是什么,是不是已经有人构建了,比方说我们都知道汽车现在主流的三种自动变速箱形式,一种是AT,一种是无极变速,也就是CVT,一种是双离合,也就是DCT,比方说AT吧,为什么国内很多车企不大规模采用AT呢,不是说这种技术攻克不了,而是AT涉及到很多技术专利在爱信这些大的制造商手里,尤其是其中的结构原理和换挡逻辑,这都是受专利保护的,因此,就算你有实力去搞AT,但是绝对没法使用人家爱信的专利,这就是爱信给我们设置的竞争壁垒。

那么,你明白了这点后,但是还想进入到自动变速箱这个领域中,那么怎么办呢,就是你要想清楚,你如何才能突破这个壁垒,或者更高级一点,如何设定出自己的竞争壁垒,因此,你会发现大众投入了巨资去研究双离合,而日产则把无极变速玩的最好。

当然,技术壁垒是我们可能想到最多的,其实对于产品经理来说,这些竞争壁垒还会包括什么呢,地方/全球法律、政策、文化、地理、语言、社会、宗教、国家等等。

第二个,市场战略,在这个部分中容易忽视的地方是什么呢?就是辅助战略,这是什么意思呢,就是说,你得告诉企业,我这个产品可能的最终发展归宿以及对整体产品结构的影响是什么。

这分为两个思考点,一个是成长战略,一个是融合战略。

成长战略是指产品成长的路径可能是什么,大致可以包括产品多样化,产品持续开发,市场持续开发以及市场多样化。

融合战略是指产品所在产品线的发展路径可能是什么,大致可以包括市场收缩,产品或产品线特征减少以及产品终止。

两个战略的区别在哪里呢,我们可以这样理解,成长战略就是指你成家后,最终要买一套自己的房子,而融合战略就是你成家后,还和你的父母在一个房子里生活,具体要成为那样,想清楚。

第三个,影响因素,这个也是我们容易忽视的,影响因素是指什么呢,简单说,就是指当产品交付、发布、上线、上市的时候,会有哪些涉及到商业需求实现的和业务有关的因素最有可能出现。

我们通常会从内外两个维度来进行说明,外部维度一般我们称之为商业影响,内部维度一般我们称之为运营影响,比方说,商业影响中,其中有一个要考虑的就是是否会出现企业形象定位和产品定位不一致的情况,大家可能会说了,这怎么可能呢,当然有可能了,前段时间一直在讨论的滴滴事件,大家想想是不是就是这种因素出现了。

在运营影响中都有哪些因素呢,比方说我们经常会考虑一个因素,就是运营能力的情况,产品挺好,但是运营能力不足,或者运营人员的素养达不到产品的要求,是不是会影响到产品的市场表现,这是肯定的,前几天的时候,有个哥们就和我探讨了一个问题,就是数据埋点,埋的点和你期望获得的能够支持产品市场分析的数据不一致,这肯定不行啊。

第四个,风险评估,所有的产品都会有风险,这是肯定的,区别仅仅在于你能否提前预判出来风险发生的可能性以及是否有预防和减缓措施

这个大家都明白的,我这里只说一下,在BC中,如何来撰写,大家看PPT4:

在这部分里,不太容易理解的地方就是两个,一个是减缓措施,一个是应急措施,这都是什么意思呢,减缓措施是指能够减小风险的影响或延迟风险出现时间的措施,比方说技术债务的管理(技术债务都会有,无非就是规模大小的区别),那么,减缓措施可能包括什么呢,例如提前对技术债务进行有效识别和管理,应急措施是指当风险出现,而减缓措施收效甚微的时候要采用的有助于不让风险继续扩大的措施,例如技术债务因为研发体系没有重视而超出了预定的管理范畴,那么,应急措施就是暂停开发,首先清理超出范围的技术债务。

当然,无论是减缓,或是应急措施,我们都视它们为潜在风险,那么,从商业的角度看,都有可能出现哪些风险呢?

除了缺乏预备预算和商业优先级的冲突,还至少包括:

  • 决策改变

  • 缺乏预备预算

  • 缺乏职业能力

  • 缺乏必需技术

  • 缺乏高级管理层的支持

  • 商业层面的优先级冲突

  • 缺乏自由支配关键商业资源的能力

  • 缺乏足够的成本和时间提供培训

关于BC中的撰写项要注意的地方我觉得就这么多,总之,大家牢记一点就可以了,BC只是在阐述我们构想的这个产品的可能性,所有的说明都是对一种可能性的说明,只有当BC通过了高层和其它业务体系的评估和审核后,才能把这种可能性转化为确定性,那么,一旦BC确定后,也就决定了我们要做的这个产品是符合企业战略的,是有助于更好的实现和完善商业需求的,那接下来,我们就需要做第二个关键文档了,就是商业需求文档。

2、商业需求文档

我们还是先来看一下,商业需求文档都包括哪些内容,大家看PPT5:

在BC通过后,也就意味着我们的产品在战略层面的工作就算完成了,换句话说,就是我们对产品的构想已经得到了公司的认可,但是,我们也知道,毕竟BC只是描述了一个未来的产品画面,并不是一朝一夕就能实现的,因此,接下来我们要做就是把BC中所要实现的目标形成一个规划,这就进入到了规划活动中,等我们把规划活动中的工作都做完后,就要形成一个总成性的文档,这个就是商业需求文档,BRD。

如果大家认真对比BC和BRD,就会发现,其实BRD中的大部分内容都是来自于BC的,那是不是说直接把BC中的内容复制过来就行了呢,肯定不是的,如果是这样的话,那何必要分成两个文档来写呢,接下来,我就基于同样的内容,两个文档是如何撰写的做个举例说明。

比方说在BC和BRD中,都有一项内容是市场问题,BC是在第三章节中,BRD是在第五章节中,那么,在这两个文档中是如何说明的呢?大家看PPT6:

大家可以看到,尽管都是对市场问题的说明,但是在BC中要详尽的多,简单来说,就是在BC中你要说清楚前因后果,上下文关系,因此,在BC中我们要把重点放到问题的“描述”和“例证”上,言外之意就是你必须在BC中说明某个问题是真实存在的,而不是你想象出来的。

而在BRD中呢,因为有了BC打底,因此,只需要用列表形式把问题列举出来就可以了,当然,在BRD中,不仅仅是问题这个内容,而是大部分的内容都是只需要列表呈现就可以了。

这样做的目的还有一个,就是BC和BRD所面对的目标读者是不一样的,BC的目标读者是最小范围的,可能就是C级的哪些家伙,而BRD的目标读者范围就大了一些,可能还要包括各业务部门的负责人,为了避免出现核心信息的泄露,也是需要分开来撰写类似的内容的。

大家再继续看BC和BRD,在BRD中还有一项是BC中没有的,就是进度安排,这项的内容主要和工作有关的工作进度、优先级和成果的说明。

当然,这个进度安排在BRD中可以略写,详细的可以放到产品年度计划这个规划类文档中。

还有一个地方就是财务方面的说明,也有些不同,在BC中,要分为市场分析、收支平衡分析和成本核算,其实就是三个表格,而在BRD中,则需要用一个表格同样把关键信息汇总出来就可以了,当然,我们只需要说明第一个年度的就可以,大家看PPT7:

左侧是BC中要完成的三个表格,右侧是BRD中要完成的汇总表格。

最后总结一下BC和BRD这两个文档的关系,我还是用创业者和投资人的关系做个类比,BC我说了,就类似于BP,但是你在BP中肯定不会把非常详尽的计划写进去,只是点到为止,至于详尽的计划是什么,你肯定会另文说明的,但前提一定是在拿到钱后。

BC和BRD其实也是这样的关系,一句话概括,BC是为了明确能拿到钱,BRD是明确拿到钱后怎么去做。

好,关于四大关键文档的关系就先讲到BC和BRD,在下次直播中,我们就来讲后两个文档,MRD和PRD。

讲到这里,其实可以解释一些大家对产品管理中的一些疑惑,尽管在这次和下次直播咱们讲的是四大关键文档,除了BC,涉及需求的是三个不同层级的需求说明文档,但是,我们换个角度想,作为产品经理,要能够把这三个文档搞定,那你需要掌握哪些经验、知识、技能才能合格的完成这些工作,这个问题也是直播群里的一个兄弟提到的,就是产品经理该如何构建这个职业的核心竞争力,我们先来看PPT8:

事实上,这些知识其实就是决定了我们的核心竞争力的知识,也决定了产品经理所需要最终掌握的职业领域知识是什么,直白点说,我们的领域知识就是这四类知识的结合,而合格、优秀和卓越的产品经理,其实区别就是在这上面。

其实这个还能延伸,知道了这个,咱们个人也就有了比较明确的职业规划,先从APM做起,然后是TPM,再然后是PPM,最后是SPM,这不就和咱们要学习的知识结合在一起了,这就是体系化的思考。

当然,这只是从大的方向来说的,我们如果有朝一日真的实现了这个目标,你就会发现你真的成为了公司内外不可获取的一种关键资源,你的价值和地位才会显现出来。

当然,要实现这个目标,我们除了有针对性的学习外,更重要的是在现实工作中把这种状态表现出来,接下来,我就结合我的经历来说说我是如何做的。

我们掌握了这四类知识,最直接的收益就是你在管理产品,做每项工作的时候,就会习惯性的用体系化的思维来思考,我把这总结为“大事想全”,但是,所有的大事都是由细微的事支撑的,因此,大事能想全,还要依赖什么呢,我把这总结为“小事做细”,那么,大事想全,小事做细,具体是怎么表现的呢,给大家汇报一下我是怎么做的啊。

先来看大事想全,这个原则就是要告诉我自己,在面对任何一件工作的时候,一定要从最为全面的角度去想这个事的前后关系和本质是什么,比方说,我们在做产品组合策略分析的时候,可能很多朋友就直接用波士顿矩阵去分析了,但是咱们要明白,这个矩阵呈现出来的只是一个结果,那么,过程是什么呢,换句话说,这个成果的出现还要依赖于哪些工作成果呢?

这就需要你在脑袋中有一个工作体系,知道工作之间的联系和结合点在哪里,产品组合策略,直接的联系和两个因素有关,一个就是产品品类的数量,一个就是市场细分的数量。

而产品品类数量又和你的企业资源的数量有关,有多少资源做多少产品,市场细分数量又和你的目标人群有关,目标人群存在多少类型,就会出现多少市场细分,但是,我们能不能一一对应呢,肯定不行,运营扛不住,只能从中选取真正有价值的细分市场和产品来做,那一个关键问题出现了,怎么选取呢?

这就又涉及到两项工作:

1、确定真正有价值的细分市场

2、企业实现和优势资源的评估

而在细分市场的评估中,我们就又得考虑两个方面:

1、市场吸引力到底如何,简单说,也就是需求的刚性程度如何

2、企业满足能力如何,简单说,就是你能不能做出满足刚性需求的产品

而在产品品类数量的确定中,同样也是两项工作:

1、实现资源是什么情况,简单说,就是你的研发生产和营销资源能否支持你进入到目标市场中

2、优势资源的评估,简单说,就是你的什么样的资源能够让你不同于各类竞品

而这些工作,都需要一个合理的逻辑和模型来支持,最终才可能形成你的产品策略出来。

只有当你把这些工作都想到,做到后,你才会发现,你最终得出的结论和策略是站得住脚的,是经得起任何人的质问的,也是经得起市场的检验的。

对于我们而言,最现实的好处就是你尽可能的堵住了所有的业务思考漏洞,无论谁从哪个角度去质疑你的结论,你都可以用一个体系化的思维做出回应。

这就是大事想全,我们再来看小事做细。

多小的事算小呢,在我看来,最小的事可以包括支持我们做出决策分析的一条数据,大家看PPT9:

先看表格,这个表格是什么呢,就是我们所有行业的产品经理都会看的客户价值贡献表,也就是你付出了多少成本,而客户贡献了多少现金价值,那么,从这些数据中,你能设计出多少种分析结论出来呢?

至少有四种,我一一说一下啊,左下方第一个分析是什么呢,就是客户的边际利润贡献分布图,中间那个分析是什么呢,就是客户终身价值(也就是LCV)分析图,右下方那个分析是什么呢,就是客户可继续贡献价值预测图,右上方那个是什么呢,就是不同LCV客户类型图。

那么,你在做出这些图后,有什么作用呢?

举个例子,比方说,通过LCV客户类型图,我们就能分析出,我们该如何设计不同价值类型客户的关系策略,例如,低成本高价值的客户,我们采用的肯定是维持当前我们所付出的客户维护成本的策略就可以了,而对于高成本低价值的客户,我们采用的策略很大程度就是放弃,同样,我们还可以结合图和数据,测算出目前的获客成本是多少,并且针对不同价值类型的客户,分布是什么样的,比方说,我们测算出的五个计算周期内某个客户的现值(以折现率0.1计算)是252.98元,那么,怎么计算获客成本怎么计算呢,很简单,用252.98减去我们在五个周期内所付出的客户成本,比方说是80元,那么得数就是172.98元,这也就意味着,如果你想拉新一个五个计算周期内的客户的话,那么,你要付出的获客成本不能超过172块钱,否则你是会赔本的。

计算出这个有什么好处呢,比方说,如果你要核算针对这类客户的拉新费用,那么,用172块钱乘以期望的拉新数量目标,那么,就可以测算出费用是多少,是不是做到了有的放矢。

这个还能再进一步,比方说,公司希望整体上增加收入,那么,你怎么办,很简单,调整两个系数做测算就可以了,要么增加客户现金价值,比方说提价或增加客户的购买量,要么降低现有客户维持成本,或者扩大新客户规模,这不是价格策略或市场策略都有方向了。

这就是我说的小事做细,细到能够从每个数据中发现和产品管理工作有关的价值点。

其实大事想全和小事做细并不是相互割裂的思维,而是一体化的,大事想全了,才知道小事在哪里,小事做到了,才知道如何想全大事。

这个是我多年来从数不清的教训中得出的心得,不一定对,但是希望能够对大家有一些启发。

因为我发现现在很多朋友并不是没有做相关工作的意识,而是缺乏在意识指导下的体系化工作思路,我也经常看到很多朋友聊产品经理的提升应该在哪里,我觉得现阶段大部分的朋友其实就应该在这里提升,这个提升起来了,很多现在看起来困惑的工作马上就会迎刃而解了。


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