【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第六篇-文化管理体系(下)

开篇先说三个案例。

案例1:这是一个妹子的案例

一天,这个妹子和我说,她想要离职,我说为什么,她说她现在实在无法忍受公司的工作环境,于是她说了一个情况,公司的很多员工在工作时间是磨洋工,不出活,但是一到下班的时候,就开始忙碌,开始加班,我说这不是有病吗,妹子却说,没有办法啊,公司的老板就喜欢加班的员工,这些下班后开始忙碌的都是做给老板看的,但是她不想,因此想离职。

案例2:这又是一个妹子的案例

又一天,另一个妹子(这个妹子在和我说这个事情的时候还不是产品经理,不过现在已经是了)和我说了她所在产品组的一个产品经理的事情,这个产品经理提了一个需求,但是全组开发的同事都认为这个需求有问题,希望产品经理能谨慎一些,但是这个产品经理坚持要做,结果做了以后果然效果不佳,然后这个产品经理就成了大家的笑柄,这个妹子就和我感叹,产品经理没搞清楚就要做,也不听大家的想法,这不是把团队陷于窘境之中吗。

我说那产品经理出了问题怎么处理啊,妹子说,换个产品组就行了啊。

案例3:这依然是一个妹子的案例

这是我以前的一个产品经理妹子的案例,在我和她共事的那段日子里,我就发现了一个非常有意思的情况,就是有时研发讨论完一件事情后,回到座位上总是心神不宁,有一次,我就问她,想啥呢,她就说,刚才和研发讨论了一个需求,本来我都把方案想好了,但是研发说我这个方案不行,得听他们的,我一听,感觉研发的好像就是比我的好,但是我又感觉我的也不错,这不正纠结这个呢?

我说,你啥星座的,她说天秤座的,我说,太准了,这点小状况至于纠结吗!

于是我就对她说,你对这个需求是不是做了综合的评估了,她说是啊,我说那不就对了,我不是否认研发的想法,而是只说明一点,咱们是产品经理,对于任何一个需求的评估都是最全面的,研发更多的,或者只是在实现层面进行评估,而需求不是仅仅实现了就可以了,还要考虑能否切合用户的现状,打动用户,实现交换。如果你坚信自己的方案,那就不要被他人的想法所干扰,可以借鉴,让自己更好,而不是放弃自己的想法。

(顺便说一下,在《YES!产品经理》中,谢韵琳的原型就有这个妹子的影子。)

通过以上三个案例,我想说明什么呢?

就是要引出文化管理体系中所涉及到另外三种文化:企业文化;团队文化;领导文化。

产品文化在上一篇中已经介绍了,这里就不再赘述了。

第一个案例是企业文化在产品管理中的表现;第二个案例是团队文化在产品管理中的表现;第三个案例是领导文化在产品管理中的表现。

案例有了,我们接下来简单对这三个案例做一个解构。

在第一个案例中,因为老大喜欢加班,这就给一些有心机的人提供了引起老大关注、赏识和提拔的机会,可能一开始的时候这样的人并不多,但是一旦这些人的目的达成,其它的人就心有不甘了,既然能够用最低的成本获得比较大的利益,别人能做,我为什么不能做,于是,这种行为就成为一种大家都心照不宣的规则,而那些正常的员工反而成为了另类,老大心想,别人下班了还在加班,你为什么下班,于是,另类逐渐成了异端,良币被劣币驱逐。

我相信每个朋友对自己公司的企业文化都有很多的感受,但是,说实话,关于这个,我其实是外行,我只说不良的企业文化会给产品管理工作带来什么影响,至于应该如何建设企业文化,社会上有一大堆专家煲了很多鸡汤呢。

在第二个案例中,我觉得,这个产品经理从内心深处来说是觉得自己要高于研发的同事们一等的,因为这些年的产品经理持续火热,以及确实有一些公司非常重视产品经理,因此,在一些产品经理的心中,确实把自己是当成“Mini CEO”的,而团队的成员,都是给我的产品梦想打工的,如果有了这种想法,那就会很自然的在团队中形成一种“位差”,而一旦“位差”形成,就等于是在企业这个组织中另建了一种心理上的“组织”,看得到的组织中的藩篱越来越少,而看不到的心理上的墙却越建越高。

在第三个案例中,天秤座妹子的纠结来源于哪里呢,抛开自身工作的原因不谈,其实很多时候就是自身性格决定的,这个我们必须得承认,什么样的性格就会造成什么样的处事风格,比方说同样是面对这个问题,干脆直爽的产品经理就会告诉研发,这个我是经过深思熟虑的,你们出解决方案就可以了,心思缜密的产品经理则会说我回去再完善一下我的想法,咱们再讨论,和善平静的产品经理则会说你的想法也不错,我回去琢磨琢磨,互补一下。

当然,性格只是领导文化形成的重要因素之一,至于你最终会形成什么样的领导文化,这个没法用样板来定义,说哪种就是你该努力的方向,毕竟在古今战史中,什么样性格的将领都能打胜仗。

关于这个,我也写过一个小系列《产品经理的性格图谱》,大家有兴趣,可以在联盟网站上搜一下看看。

不过,已经提到的四种文化(企业文化;产品文化;团队文化;领导文化)并不是互不相干,泾渭分明,各自独立的作用于产品管理中的,而是互相影响,糅合在一起,以最直接的工作文化表现出来的。

为什么这么说呢,首先我们得知道,何为“工作”,简单的说,就是“个体或团体在一定环境中完成事情的过程”。

基于解释,我们就知道了,在产品管理中:

  • 企业文化和工作的环境的有关系;

  • 产品文化和事情有关系;

  • 个体或团体则和团队文化和领导文化有关系。

那么,这四种文化所糅合成的工作文化在现实工作中的表现是什么呢?

我们还是通过一个例子来说明一下。

我曾经服务过一家公司,去的时候正好赶上公司产品大调整,不是那种小打小闹的,这次调整不仅仅包括产品线的重新梳理和设计这种结构层面的,还包括所有产品设计语言和风格的一致这种细节上的,当时我们就有过大讨论,我们的产品到底要呈现给用户什么,复杂中的专业,还是简单中的有趣,在经过多次的探讨后,我们还是决定选择后者作为公司所有业务部门必须遵守的产品原则。

有些朋友会说了,这有啥用呢?不就是个产品风格吗,至于搞的这么兴师动众吗?

我来说明一下我们当时是怎么想的,我们认为,在产品团队中,每个产品团队成员的脑袋中都有一些关于产品不同方面的不错的想法,但是很少有两个人的想法会一致,这些分歧可能会在后续的团队协作中导致不愉快,因此,为团队,甚至整个公司的业务部门尝试确定一组指导他们在产品上的工作原则是有必要的。

比方说,有的成员就喜欢专业型很强的产品风格,认为这样适配企业的形象和更高端的市场定位,而有些成员就认为简洁才是最美的,当然,我们可以进行探讨,但是我们换个角度想想,如果我们能够提前确定了一套针对产品风格的原则,那么,各业务部门在做工作的时候就不会出现这种分歧了。

就好像大众所有的车型,在设计每款新车的时候,你会觉得他们会在中网上争论不休吗,无非就是镀铬条数量确定一下就可以了。

我举的只是产品风格这个很小的例子,我们可以想象一下,如果我们能够提前制定一套和产品有关的工作原则出来,是不是可以节省我们大量的时间成本,避免了很多分歧的产生。

这里的关键在哪里呢,大家要注意了,我这里提的是原则,不是制度,也就是说,这种原则并不具有强制性,而是在实践的过程中逐步形成一种共识,并把这种共识逐渐衍生成产品管理实施中的一种软性约束力,作为每个团队成员在心里主动和自觉认可的一种宣言和坚持的一种信念。

有点虚了,是不是,没事,我来举个例子。

国外有一家公司叫TiVo,每当开始要做产品的时候,有几个原则必须被团队每个成员所遵守和坚持:

  • It’s entertainment, stupid(这是娱乐,笨蛋)

  • It’s TV, stupid(这是电视,笨蛋)

  • It’s video, damnit(这是视频,笨蛋)

  • Everything is smooth and gentle(一切都是平稳而温和的)

  • No modality or deep hierarchy(无需模式或深层层次)

  • Respect the viewer’s privacy(尊重观众的隐私)

  • It’s a robust appliance, like a TV(它是一种功能强大的设备,就像电视一样)

那么,重点来了,这几条原则如何来指导和产品有关的事务呢?

比方说第一条,It’s entertainment, stupid,就是要告诉团队成员,尽管TiVo是以技术起家,以技术见长,但是你们这群笨蛋别忘了,我们提供的是娱乐技术,是要带给用户愉快和欢乐的技术,技术不是本,娱乐才是本,别忘了。

那个产品经理,记住了,你在设计产品价值的时候,别总想着用什么技术实现什么功能,想清楚,我们要带给用户的价值是快乐,他们现在快乐吗,如果不快乐,让他们快乐起来。

那个研发经理,记住了,你在设计解决方案的时候,别把技术抬的那么高,想清楚,用户是通过技术来获得快乐,技术本身带不来快乐。

那个销售经理,记住了,你在销售产品的时候,别总想着低价格,告诉用户,我们尽管价格高一些,但是带给你的快乐也更多,我们就和别人不一样。

那个推广经理,记住了,你在推广产品的时候,别把广告设计的那么高科技,我们不是贩卖科技的,我们是贩卖快乐的,让我们的广告也快乐起来。

……

当然,我理解“笨蛋”还有一层含义,就是技术不应该在产品的体验过程中带来障碍,而恰恰是为了解决一些障碍,这样的技术才是有市场价值的,要把消费者想成是一个“笨蛋”,不要让消费者去学习产品中的技术该如何使用,而是体验技术带来的与众不同的娱乐享受。

这其实给国内很多技术起家的公司带来一些思考,我看过很多技术型公司推出的产品,通篇在说云山雾罩的技术名词,技术有多先进,能改变什么,但是几乎没有一个能清晰的定义出自己觉得很牛逼的技术到底能解决消费者哪个现有技术解决不了的问题,哪怕是一个很小的问题也算。

我一直在说,对于国内大部分的所谓科技企业来说,所谓的研发,也就是RD,重点应该在“D”上,而不是“R”上。

之所以要举TiVo的例子,是因为我认为在我的产品经理职业生涯中,最可惜的一家企业就类似于TiVo,同样是多媒体领域,同样是技术见长,但是尽管我们做了很多努力,但为什么最终还是被淘汰了呢?其实我一直在想这个问题,到现在,依然认为没有想的很全面,这或许和时间有关,前几年反思,总是在想产品出了什么问题,但是,现在再来想,就感觉不仅仅是产品的问题了,一个企业组织中的方方面面都有影响,我希望我能把这些失败的教训总结出来。

咱们还是回到主题,那么,这些原则和文化有什么关系呢,很简单,文化不是空洞存在的,是要以某种现象表现出来的,对于产品管理来说,无论是四种文化的哪一种,最终都会糅合到工作文化上,而工作文化同样要以各种能让人感受到的形式体现出来,就好比中华文化有“尊老爱幼”,那么,具体表现是什么,比方说在公交车上让座就是一种现象,就是这个道理。

因此,当我们把这些基于文化所达成的共识形成一种原则以宣言的形式呈现出来的时候,那么,事实上,产品团队中每个成员在心里上就有了一种看不到的方向感和隐形的自我约束性,就类似在心中安装了一个指南针。

当然,这种宣言可简可繁,比方说eBay的产品宣言就非常简单,就是:1) easy to use(易用); 2) safe(安全); and 3) fun(有趣)。

而我在上一篇开篇时举的那个例子就是比较复杂的,对于每条宣言都有解释。

可能看到这里,一些朋友认为最终我是想讲一些产品管理中的软性规则的内容,你可以这么想,因为我举的例子大部分都集中于此,只是因为这个比较能引起大家的共鸣,但其实,我们要构建的产品管理层面的宣言不仅仅包括例子中举到的和产品有直接关系的,还包括有间接关系的,比方说如何团队协作,应该怎样面对消费者,应该怎样保持道德等等。

其实,我还是想要讲RPM中构建文化管理体系的事,因为:

所有的这些宣言从本源上说,其实都来自于各种文化,基本路径是这样的:文化->共识->原则->宣言。

因此,在产品管理中,没有文化管理体系作为支撑,宣言也就是无本之木,无源之水。

好的,让我们忘了这些宣言吧,因为在我看来,宣言无非就是写几个字,写几句话而已,敏捷软件开发的宣言和十二条原则简单,但是真正要去搞敏捷就没那么容易了,其实,我想的是,各位产品经理,如何在公司内建立起有助于产品管理工作开展的文化体系,这似乎也是一个有意思,同时也是有挑战的方向,当然,也有可能是一个很大的坑,不过,挖坑,似乎也是很多公司的文化,呵呵!

最后,说一下,如果哪位朋友对上一篇开篇中那个PROTRADE的八条宣言有兴趣,想参考一下,可以通过以下联系方式向我要啊。

不过我说明一下,我个人不擅长搞什么文化建设,我只是觉得国内几乎所有的企业都没有重视产品管理文化的建设,这次借这个系列抛个话题,具体怎么做,不在我怎么煽呼,在各位怎么想,怎么做了。



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