【推荐】无论营销有多少个P,产品经理必须拿住第一个P—浅析产品管理体系和营销管理体系的关系(下)(14图)

这段时间其它事情比较多,这篇文章的下半部分一耽误就是快半个月,我都忘了上一篇写的是什么了,还请大家多多见谅。

我回顾了一下上半部分的内容,才逐渐想起来,是要讲营销管理体系和产品管理体系之间的关系,好,废话不多说了,本篇文章的下半部分开始。


在上一篇中,咱们聊了营销管理中的不同的P和如何构建营销管理体系,我似乎留了一个扣,说现在国外有种观念,认为还应该加个P,而这个P是和产品经理密切相关的。

在现有的P中,无论有多少个P,对于第一个P的理解,普遍认为应该是Product,有了这个P,才会有后续的P。

但是,在这个野生产品经理遍地,人人都可以对产品指手画脚的时代,这个P似乎已经成为了皇冠上的宝石,公司内是个人就想染指,搞的我们这些产品经理们很尴尬,很迷茫,很不爽。

感同身受的国外同行们于是就提出了一个观点,认为产品经理的缩写PM中的这个P,应该改一下了,改成什么呢,就改成Problem,问题,因为在他们看来,产品经理应该是一群用智慧为芸芸众生解决现实问题的人。

也就是说,对于企业而言,这个P是对产品这个P的进一步前移,对于产品经理而言,我们的工作基点应该是problem,而对于现有的营销管理而言,这个P是其它所有P的根源。

可能很多朋友认为问题这个P也没啥稀奇的,这算哪门子新鲜观点,真的如此吗?

我来举个例子,有很多朋友是喝牛奶的,比方说那种一升一盒的规格的,通常这种大盒的牛奶,在瓶口处都是由锡纸和塑料瓶盖组成,我们在喝牛奶的时候,需要两步才能喝到牛奶,第一步,拧开瓶盖,第二步,撕掉锡纸。

很简单的步骤,喝这类牛奶的朋友肯定已经习以为常了,但是,就是这两步的操作,就有一个可能存在的问题,什么问题呢,就是锡纸有时候很难撕掉,有过舔那种杯酸奶经历的朋友应该深有体会,力气用小了,撕不掉,力气用大了,牛奶可能会洒出来。

怎么办呢?如何才能保证快速撕掉锡纸并不会洒出来呢?

这就需要产品经理对这个不起眼的问题进行考虑了,怎么解决这个问题呢?当我看到这个解决方案的时候,我被震惊了,竟然这么简单的思路就可以搞定,大家看下图:

在瓶盖的内部设计三个旋齿,在拧开瓶盖的同时,旋齿就会同步把锡纸割破,一举两得,这个解决思路不但解决了不好撕,会洒出的问题,还把流程缩减到了一步,很巧妙的思路啊。

我说这个的意思是主要有两点:

1、现在市场上的很多产品其实大的方向性的问题都没有了,难发现的其实就是这些产品细节上的问题;

2、细节问题的发现其实是个很难的事情,它可能不仅仅是产品介质层面上的,它会涵盖和产品有关的方方面面,比方说营销管理中的各个P就可能都涉及到。

因此,现在我们这些产品经理面临的最大的挑战之一是:

产品不是做出来的问题,而是如何做好的问题。

换句话说,就是如何找到这些能让我们产品做好的消费者的问题,是我们现在应该努力去提升的能力之一。

这也就是为什么我经常说,产品经理简单概括,其实就是负责一个产品“从无到有到优”的全部过程的企业关键性的业务岗位。

尽管只有六个字,三种状态,但是每种状态都是一种质的变化,但是,发现问题,发现关键的问题,发现关键的细节问题是我们实现这种产品质变的前提和基础。

别的不说,咱们就说最基础的从市场问题到产品概念这个过程的操作吧,有多少朋友可以用一种较为科学的方法和工具来工作呢?

别一天到晚喊,需求,需求,需求,那么,需求的前身是什么,需求的产出是什么,整个过程要用到什么分析模型,方法,工具,这都是需要我们一起来加强的,大家看下图:

这是从市场问题到产品概念的一个完整的过程,也就是需要四个漏斗才可以最终确定我们到底要做什么样的产品,这个过程也就构成了我们的需求管理体系。

回到主题,以上内容只是简单解释了为什么要把problem这个P作为新的P加进去,当然,我这里只是介绍一个国外在这方面的观点,至于大家是否认可,仁者见仁,智者见智吧。

接下来呢,我来聊聊产品管理体系和营销管理体系如何更好的协作,这才是本文的主要内容。

首先,我们得了解一下企业的三大业务体系是一种什么样的关系,大家看下图:

本文中我们只聊PMS和MMS的协作关系,它们之间是一种什么样的关系呢,一句话就可以概括出来:

对于企业要实现的最终的市场价值交换,PMS是MMS的素材提供者,MMS是PMS的素材组装者。

我来举个例子,比方说,产品经理会做一个工作,就是产品特征(是特征,不是功能啊)的确定,这个工作是在“战略活动”的“预测问题阶段”的“分析市场问题”这个工作中完成的,这个工作最终产出的成果,在PMS中,可能就是一个简单的列表,特征1是什么,特征2是什么,特征3是什么。

那么,这个工作在MMS中是如何体现的呢,就体现在“战术活动”的“商品化阶段”的“制作销售工具”这个工作体现出来的。

因为对于MMS来说,PMS所提供的特征需要用一种可以让目标消费者直观感受到形式和内容来呈现。

比方说,现在很多的家用车都有ESP(车身电子稳定系统),咱们暂且把这个算一个特征吧,在PMS的问题分析里,可能就需要写明一点:所有车型都安装ESP,以防止驾驶人员在车辆出现失控的情况下能够主动干预,保证驾乘人员的安全性,提升车辆的安全性能。

但是,你直接拿这个让销售人员去和消费者交流,估计大部分的消费者会一脸懵逼,这说的是啥啊,因此,这就需要我们和销售的同事一起来设计如何基于你定义的这个特征直观的让消费者感受到。

这就是协作,当然,在这个协作中,你一方面是特征素材的提供者,另一方面,你还是销售团队素材组装的审定者,因为素材最终组装的是否到位,是否符合特征,你是最有发言权的。

这个事情协作完成后,就会形成一个成果,就是USP(独特销售主张),然后你把这个成果再对销售人员进行说明,也就是销售培训的一部分,这个事才算告一段落。

咱们再说一个服务上的,大家现在主要在电商平台上买东西了,有时候你发现你买的东西有问题,于是就向平台留言,希望能够解决,但是,不知大家是否发现了,很多的平台都是模板式的回复,甚至很多都是答非所问,大家看下图:

作为产品经理,你说,这只是客服部们的事吗?

产品管理的定义一直在强调,产品管理的目的就是实现企业的持续竞争力和客户的长期满意度,长期的满意度怎么实现,表面看,就是个服务的过程,但往深的看,产品经理不思考整体服务策略如何改进和完善,这个目的是无论如何实现不了的,反过来又会影响企业的持续竞争力。

对于PMS而言,我们是要客服部门提供很多素材的,比方说目标人群都是哪些,他们都有什么样的特征,因为不同的细分人群在态度和利益感受上是不同的,而客服部门就会针对你所提供的细分人群来制定有针对性的服务策略,甚至可以根据每个消费者对产品的直接利润贡献来计算出LCV,然后进行服务分级。

你说,目标人群细分是不是产品经理要做的事,而这个事是不是又要影响到营销体系中客服部门的工作方向和原则?

因此我才说,PMS中的很多工作都是为其它体系提供素材的,你提供的素材质量如何,很大程度上决定了其它体系的工作质量如何,同样,其它体系也在为PMS提供不断提升素材质量的第一手信息来源,比方说,销售会把某个产品的真实情况反馈给你,然后你通过评估发现你,原来我的目标人群划分有问题,本来是想卖给老汤这样的,但是市场真实的情况是都被烧饼买走了,然后你就要一方面调整目标人群,让它更接近于真相,另一方面,就要对你设定的细分评估标准中的出现偏差的指标进行完善和修订,从而能够更好的指导后续产品的这个工作。

其实道理都很简单,我这样一说,大家是不是就明白是怎么回事了,但是,问题在于PMS和MMS如何进行协作,也就是规范的管理制度应该是什么样子的。

接下来呢,我就简单说一说,大家看下图:

这是一张基于PMS的三大体系之间的文档分布图,在PMS中,自留15个文档,在RDMS中,要传递4个文档,在MMS中,要传递5个文档。

为什么要从文档来设计关系呢?

原因很简单,在规范的业务管理中,目前来看,文档是唯一能够很好记录,传递,讨论,保存的介质,体系和体系之间,人和人之间,我从来只是相信能留下来的,很少相信嘴上说的。

也就是说,文档可以成为我们连接各个体系之间的枢纽,想了什么,做了什么,统统用文档来呈现。

好,关键枢纽确定了,接下来我们要考虑的就是枢纽两端该怎么来设计,大家看下面的PPT:

我这里只是列举了战术活动中的相关文档的两端设计,至于战略活动和规划活动的设计,大家可以参考这个形式来。

这样,我们就通过文档这个枢纽把三大业务体系的协作关系明确下来了,我们该做什么,要给其它体系产出什么,谁来做,目标是什么,核心工作是什么,是不是都一目了然了。

好,本文就写到这里,如果大家在体系协作上有什么问题,可以随时和我交流。

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