【系列推荐】转型与重构-产品经理们如何为企业构建产品管理体系-前言&第一篇:准备工作(再下)

第五个要准备的:执行组织的成立


在产品管理体系的实施项目中,需要成立三个组织来确保整个项目的顺利进行,除了必须有的甲方(也就是安排任务的老大们)和乙方(也就是要完成这个任务的各位产品经理们),还应该成立一个组织,大家看下图:

其实这三个组织是典型的项目管理的组织,比方说在房地产项目中,通常是开发商(甲方)、设计和施工方(乙方)和监理方(FIG)。

熟悉项目管理的朋友一看组织就明白是怎么回事,我想重点说说这个FIG是怎么回事,这个可能和盖房子还不太一样,毕竟我们是在做类似咨询的事情,就我个人的经历和接触的案例看,好像在咨询项目中,还没有明确的监理这个组织。

最早接触到FIG是在我刚做产品经理的时候,2001年,那个时候,在软件行业流行的是什么体系呢,不是产品管理体系,而是面向开发的CMM,当时我所在的企业也在实施CMM,我不清楚现在过CMM是个什么情况,在当时,想要过CMM,必须得找CMM的国际组织来做,大概花了一年多时间,上千万的费用,我们才过了CMM。

当时在实施过程中,我就发现了有个组织特别有意思,我们叫软件流程改进小组,一共四个人,其实我当时不太了解他们是干什么的,我也不敢问,后来我才慢慢明白,这个小组是干什么的。

举个例子,作为产品经理,不是要写文档吗,但是,以前是瞎写,也没规范,产品经理写的是千人一面,但是一旦要按照CMM的规范写,那么标准就有了,比方说,在PRD中,你的一个PR ID的编号是1,而这个ID的来源是MRD中的2,如果是以前,我们才不会关注这些细节的,编号都是混乱的,按照咱们联盟的文档编号规则要求来说,就是文档之间无法形成联系,也就是说,文档之间的关联性没有,那么,这个问题就归这个小组来管理,他们不去看你写的对还是不对,而只是关注你是否形成了文档链,他们会根据你PRD中的某个编号,去审查你的MRD中的编号是否和PRD中的编号是有联系的,如果没有,那好办,打回去改,直到改到所有文档能够通过一个ID就可以追本溯源。

当然,这只是这个小组的一个很小的工作,像什么工作流程,方法使用,甚至包括会议效率,等等,都在他们的工作范围内。

简单说,就是通过FIG这样的组织,确保实施过程中各个工作是按照标准和规范来的,当然,这只是直接的目的,还有一个更重要,更长远的目的是什么呢,就是通过FIG这个组织强力的监督和推进,能够把原有不好的习惯扭转过来,直到全公司形成符合CMM要求的工作习惯。

这个道理很简单,公司内的每个人,其实各有各的工作习惯,但是这种习惯带有强烈的个人色彩,如果他们带团队,那么,可能整个团队都会受到影响,但是,CMM是要求全公司必须基于公司层面的标准和规范来,怎么转变,靠自己,那还是算了吧,尤其是大牛们,更是如此,靠自律自查,很难啊,因此,就需要有个这样的组织来监督推进。

这就是FIG的第一个工作职责,过程控制。

FIG还有一个重要作用,就是为我们在实施过程中的所需的资源进行协调。

有朋友会说了,这算问题吗,真算问题,再说一个案例。

曾经为某家企业做过咨询,上面说的挺好,需要啥资源就说,但是真正需要的时候,你就发现其实很难的,倒不是说上面出尔反尔,而是咱们做这个事,很多是涉及到细节上的资源支持的,而高层呢,其实对具体需要哪些资源是不清楚的,毕竟垮了好多级了,他们只能表个态,说,你去找谁谁谁就行了,但是,问题来了,你说那个谁谁谁是听我的,还是听领导的,肯定是听领导的啊,于是,他就又会说,这样吧,我和领导确认一下,好不容易确认了,他又会对我说,没问题,我这就安排谁谁谁来做这个事,于是又走一遍上面的流程,这还是比较容易解决的问题,就是浪费时间。

还有一个问题就比较棘手了,比方说涉及到垮部门,直接代表高层的可能是A部门的老大,但是你现在需要涉及到和B部门的协作,而B部门的老大又和A部门的老大是平级,从这个项目的角度看,B部门应该听从A部门老大的安排,但是从上下级的领导关系看,B部门的人又不需要向A部门的老大负责。

因此,在做那个项目的时候,A部门的老大不止一次和我说,汤圆,我也很难做啊,你都难做了,我这样一个外人不是更难做了,于是,我经常是游走于多个部门之间,而无法有效推动项目的进展。

还有一个信息管理的工作职责,这个就比较简单了,就是在整个PMS项目的实施过程中,如果没有一个有效的信息交流管道,你可能会做出很多错误的实施决策,因为中间人(信息管理者)只负责传递信息,但是不一定能传递到你想表达的信息,这样一旦没有了准确性,怎么办,对吧。

这就有点像咱们都知道的一个游戏,就是传话,中间人就是那个话筒。

为什么要说这些呢,目的在于让大家明白,如果我们要设立FIG,那么,有三点是需要注意的:

1、FIG中一定要有一个大牛,也就是能镇住场子的人

FIG的人选,可不是随随便便的找几个人就成,我的建议是一定要有至少一个牛人来镇场子,我记得过CMM的时候,小组里就有一个开发的大牛,公司没有不佩服的,具体牛到什么程度呢,这个我不好说,反正公司里从上到下,只要不符合CMM的要求,直接给你难看,毫不留情,关键是,大家还都听,就算有人向上面告状,老大还是站在大牛这边。

而我在给那家企业做咨询的时候,名义上也有FIG,但是选的这个人确实差点意思,在公司内连脸都没混熟呢,资历也不行,到最后,他都焦虑了。

2、高层要给FIG充分的授权,明确FIG的职责,从而能够让我们安心做我们的事

FIG中有了大牛只是解决了一半问题,接下来,高层还得给FIG充分的授权,因为FIG并不是专门招聘几个人做这个事,而是从现有的体系中兼职来做的,一方面自己的本职工作不能耽误,另一方面这个事还得参与,我记得当时那个大牛就开玩笑说,我现在TM是白天做开发,晚上做管理,也是,脑袋上一根头发都没有了。

高层给FIG的授权,除了FIG的工作职责和内容外,更重要的是要向全员说明,FIG就是高层的代表,所有和实施有关的,非操作性的事务,一旦遇到情况,FIG就可以不经过高层做出决定,以及相关的奖惩都是什么。

然后再加上大牛们在公司里的地位,咱们在做PMS实施的时候就好办多了。

3、在暂时无法让全员了解PMS实施价值的时候,首先要让FIG的成员明白。

但是,是不是说有了大牛,有了授权,这事就水到渠成了?又想简单了不是,又一个问题来了,FIG为什么要做这个事?尤其是来自各个业务体系的大牛们,人家在自己的一亩三分地干的好好的,突然加了个工作,还是个可能涉及到他们所在体系的工作,告诉我一个他们心甘情愿支持你的理由!

尽管我们在实施PMS之前,肯定会搞好几次吹风会,动员会,但是我们也知道,大部分的人其实是没啥兴趣的,甚至是有异议的,只不过不表现在明面上而已,因此,如果我们在没法确保全员都能够从内心真正重视起PMS的价值,那么,我们首先要把FIG中的这些成员搞定,这个就简单多了,一方面,高层会和你一起参与给FIG“洗脑”的过程,另一方面,搞定几个人肯定要比搞定几百人,几千人简单的多,尤其是如果你也是公司里混的开的人物的话,这就更好办了,我相信咱们这些产品经理肯定没问题,咱们不就是个靠脸熟和人脉干活的角色。

总之,FIG就有点像手持尚方宝剑的钦差大臣,我们是地方主官,钦差大臣只代表君上的意思,保证我们这些主官能够把某些事做了,做好,做到位。

好,一旦这三个注意的地方,你觉得没什么问题了,那么,你的FIG也就可以建立起来了,有了FIG的参与,那么,你就可以开始准备第六个事情了。


第六个要准备的:执行工具的设计


关于执行工具的设计,本来计划是在这篇中详细讲的,但是因为有兄弟催更,我就放到第五篇中讲了一部分,因此,在本篇中我就补充一些关于工具的内容。

这里首先要注意一点,就是我这里说的是执行工具,不是指你最终要设计出来的和产品管理体系有关的工具。

那么,怎么来设计执行工具呢,通常我会把实施过程中的一个阶段目标分为三个步骤来设计,分别是:

1)工作开展前

在开展前,我把这些工具称为是计划类工具,比方说我们常用的PROJECE,但是,我在第五篇中建议大家用看板的形式来呈现可以分解出来的最小工作单位,关于介绍,大家可以参看第五篇中的“工作安排”这个部分,基本结构就是这样的,大家看下图:

2)工作进行中

工作进行中的工具都包括什么呢,这个就不能一概而论了,主要看你从哪里切入(参看上一篇文章:切入点的选择),比方说如果你是从RPM的流程管理切入,那么,至少你得有四个工具来配套:部门沟通表;产品筛选表;方案评估表;方案定型表。

3)工作结束后

在某个阶段性工作结束后,我们肯定需要向高层来汇报这个阶段成果,这个形式上比较简单,其实就是用PPT来说明一下就可以了,但是千万要注意一点,这种成果汇报,一定不要东扯西扯的,老大们就是想听你做的怎么样,因此,我们在做成果汇报的时候,可以按照这样一个模板格式来做PPT,我以我以前给某家公司做的PPT为样例简单解释一下啊,这个样例是关于产品管理体系中的岗位设定这个阶段目标的,大家看下图:

我们从目录中可以看出,在汇报的PPT中,只需要说明三个主要方面的内容即可,分别是:

1)你做这个工作的基本原则是什么;

2)你做这个工作的分析思路是什么

3)实施前和实施后的情况各是什么

那么,这三个方面的内容都该如何来写呢,大家看下面的图:

总之呢,在汇报PPT中,说明你的原则,思路和前后情况的对比就可以了,其实这种汇报,对于老大们来说,除了看你的成果,不是也在看你是否有一个清晰的工作逻辑吗!

好,到这里,第一篇的内容就全部讲完了,我们的准备工作也就告一段落了,大家看下图:

从第二篇开始,我们就要进入到PMS的设计工作中了,具体又该怎么来做呢,待解锁中!

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