有些人看不上产品经理,那就搞点高科技的让他们看看—产品经理如何构建预控系统的框架介绍(上)

我们担忧的并不是未来有多少种可能,而是面对各种可能而手足无措!

 

对于产品经理而言,有个相当有挑战性的工作职责就是:把现状投射到未来

言外之意就是我们必须基于现在的态势,对未来的产品发展趋势做出必要的判断,并在未来出现某种可能的时候,能够有相应的方案予以应对。

这个工作用一个专业术语来定义的话,就是“预警控制系统”,英文名为“Warning And Control System”。

那么,这套系统的工作原理是什么样的呢?

喜欢军事的朋友都知道在空军的机种里,有一种飞机叫“预警机”,英文名是“Airborne Warning And Control System”,缩写为AWACS,其实预警机的工作原理和我们要做的这个工作的原理基本上是一致的,接下来,我就先简单介绍一下预警机的工作原理。

首先,预警机会对某个空域进行监测,比方说我国最先进的空警2000能够监测1200公里范围内的空域,这是空间上的,还有时间上的,比方说我国最先进的歼20,最大飞行速度为2.8马赫,约等于0.95公里/秒(0.34公里/马赫*2.8),那么1分钟就能飞行57公里,假设歼20从1200公里外的空域发起攻击,那么在21分钟后就会达到作战点。

其次,对于空警2000来说,1200公里,21分钟,就是他能够做出预警的阈值,也就是说,在这个空间和时间的阈值内,空警2000必须做出合理的判断,并向己方发出作战指令。

再次,那么,这个作战指令如何来发出呢,这个取决权不在己方,而是在对方,比方说,会根据歼20的挂弹情况,机队编成,战术动作等指标,迅速计算出对方的作战意图和目标,是对地,对海,还是要狗斗。

最后,战斗结束后,还要对作战情况进行判研,并更新作战信息库,进一步完善预警机的指挥数据链,从而提升预警的战略空间和时间的效能。

从这个例子可以看出,一套预警控制系统的基本工作原理是这样构成的:

1、预警范围:包括空间和时间

2、指标设定:不同指标的组合会形成多少种可能的作战意图

3、方案预设:根据不同的作战意图,我们要采取什么样的方案来应对

4、控制程序:一旦触发或出现某种作战意图,控制程序如何发出我方的作战方案

5、动态跟踪:基于以上四步的设计,采用动态跟踪程序实现全面的预警控制过程。

事实上,这套预警控制系统完全可以应用到产品管理中,我们再来看这段话:

把现状投射到未来,就是说,我们必须基于现在的态势,对未来的产品发展趋势做出必要的判断,并在未来出现某种可能的时候,能够有相应的方案予以应对。

简而言之,就是作为产品经理,我们必须能够为企业预判出如果未来出现某种可能,那么,我们该怎么办。

那么,我们为企业构建预警控制系统的价值是什么呢?

尽管现在大部分的企业都有意识去设定合理的战略定位和风险,但是,大多数的企业仍未能将预警控制程序纳入到整个战略规划中,也就是说,这些企业更多的是看到“现在”和“趋势”,而未能对“现在走向未来的趋势形成一种持续的预警和控制”,这种过程中的差距所带来的最大危险就是让企业缺乏先见之明和决策能力的下降。

用现在流行的话说,就是我们要把未来的“不确定性”带来的影响做出持续、动态的预警和控制。

之所以这样做,原因很简单,因为谁也不知道未来是什么样,看走眼的情况也比比皆是,这套预警控制系统的目的不是让你看不走眼,而是一旦未来出现最糟糕情况的时候,我们至少能够知道怎么去做。

那么,我们要构建的这套预警控制系统怎么来做呢?其实和预警机的工作原理差不多,只不过咱们没那么复杂,大家看下图:

简单对上图做个介绍。


1、预设范围设定


这个是指“我们要对什么样的未来进行预控”,对于企业来说,这个“什么样的未来”其实就包括“空间”和“时间”两个维度,空间通常指“我们可能要进入的未来的目标市场”,时间通常指“我们预控多长时间范围的”,也就是时间框架。

比方说针对A细分市场,我们希望能够预控5年内的。

这里有个关键问题,就是如何来设定时间框架,这个各行业不太一样,比方说,对于IT韩各样而言,创新步伐很快,这意味着这类企业只需要两到三年的时间框架就可以,而在生物医药行业,开发一款新药周期是比较长的,因此,对于这类企业来说,十年的时间框架也很征程,而制造业则需要将眼光看得更长远,多于十年,甚至是二十年也是可能的。

如果你不确定时间框架,那么,国际上通行的标准是五年比较合适。


2、驱动因素设定


这个是指“未来会受到哪些因素的驱动”,未来会是如何,站在现在,我们只能从分析一些因素的趋势来预测方向,那么这些因素都可能有哪些呢?

其实已经有一些驱动因素分析模型可以供我们使用,比方说波特的五力模型,PEST以及延伸出来的PESTEL(政治、经济、社会文化、技术、环境、法律)和STEEPLE(社会文化、技术、经济、环境、政治、法律、伦理)。

这个大家可以自查自学啊。

在这个步骤中,我们有四个关键工作需要完成:

1)选择:尽管可能的驱动因素有很多,但是在一定的空间和时间框架内起到决定作用的就是那么几个,一般来说,我们能选择出四个就足够了。

2)描述:我们要对这些驱动因素为什么会起到关键作用进行说明。

3)设定:驱动因素有点像薛定谔的猫,只有当一个在确定的时间点揭开盖子的时候才能看到未来是否真正如此,因此,这就存在了两种情况,或许梦想成真,或许黄粱一梦,因此,我们需要基于一种驱动因素来设定两个极点的可能性。

4)共识:未来并非属于产品经理个人,而是整个公司,因此,当你做完前三步后,一定要和公司内的利益相关人就这些信息达成共识,以便大家都知道未来在哪里,应该如何去做。


3、未来场景设定


这个是指“这些驱动因素会形成哪些未来场景”,多个驱动因素的组合必然会形成多种多样的未来可能,即使我们设定了四个驱动因素,每个因素都会存在两种可能情况,那么,可以形成的组合就会是2的4次方,达到了16种可能性,如果驱动因素增加一个,那么,就会达到32中可能性。

当然,通常我们不会都去考虑,因此,在这个步骤中,我们需要做:

1)从所有的组合中选择4-5个关键的未来场景;

2)对每个选择出的未来场景进行描述,专业的术语是“撰写故事”;

3)为每个场景设定“触发器”,也就是要设定好,在未来的什么情况下,某个场景的可能性会产生。


4、影响因素设定


这个是指“要达到成功的场景,关键因素是什么”,我们自然是希望未来是如我们所想,那么,有了这个想法,就肯定要往这个方向努力,因此,在这个步骤中,我们需要做:

1)定义:我们要基于现在的情况定义出促成我们所希望的未来的关键成功因素都有哪些;

2)方案设计:基于这些因素,我们要设计什么样的方案去应对,当然,需要注意一点的是,如果趋势并非我们所预料,那么,同样需要有方案来应对;

3)划分优先级:对这些因素进行优先级的划分,从而确保我们能始终监控最重要的指标。


5、预控系统运行


这个是指“如何让预控系统产生效用”,如果说前面四步是我们构建预控系统业务逻辑的话,那么,在这个步骤里,更多的就是基于前四步来构建系统并让其运转起来。

在这个步骤中,我们需要做的工作有:

1)数据库构建:毕竟预控系统运转是个长期的过程,且产生的数据量是非常大的,因此,有个数据库是最好的,这个我不专业,就不多说了;

2)预控平台构建:预控平台的应用层主要有三部分构成:(1)数据获得-自动化的数据输入;(2)预警管理-触发器是否被触发;(3)方案产生-智能化的拿出应对方案和报告

3)组织构建:预控系统非产品经理一个人就能操作的,大致需要四个组织:技术组织;管理组织(通常为产品经理);信息组织;决策组织。

4)预控启动:以上都搞定后,预控系统就可以运转了,具体出现什么情况,该出什么方案,形成什么报告,等等,就交给WACS吧。

以上就是构建预控系统的基本原理框架,通常来说,企业构建WACS,可以分为三个级别的:1)商业级;2)业务级;3)产品级。

我们可以根据实际的情况来确定先从哪一级开始构建。

本篇就讲这么多,之所以写这样一篇文章,目的在哪儿,主要有两个吧:

1)预控系统是个非常好的企业内部管理系统,我在《跟着老汤一步一步构建产品管理体系》这个系列中,没有讲到这个,因此,这里算是补上。

2)一直以来,我们这些产品经理经常被人轻视,认为好像产品管理工作很好做,看不上产品经理,觉得没什么技术含量,原因何在呢?我觉得有两点:1、这些人根本不知道,不了解产品管理的真正价值在哪里;2)很多企业把产品经理“阉割”了,本来我们是可以在人民大会堂表演的,但现在非要放到一个小舞台上,还是县城赶集的那种。

我写这个就是想让这些轻视产品经理和产品管理的人知道,产品经理最值钱的是脑袋,咱们暂且不说对外的业务上的经营,就说内部的企业管理,我们可以通过产品管理所需的各种知识和工作模块为企业创新、组合、设计出能够促进企业、产品发展的管理体系出来。

说到这里,我给各位产品经理留个题目:

在本文中,我们提到了预控系统的构建分为五步,其实在这五步中,都包含了产品管理的某些知识,那么,你知道都涉及哪些知识吗?

在下一篇中,我就通过一个案例来说明一下,这个系统是如何构建起来的!

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