【推荐】老板,我们做的怎么样?—浅谈产品管理组织的绩效系统构建(上)

前言

关于产品经理绩效考核的文章,我写的并不多,倒不是因为我不想写,而是我实在写不了太多,为什么呢,因为我在这个方面研究的太少,一方面是因为以前我一直认为绩效考核的制定应该是HR部门的事,另一方面是因为在我这些年的经历中,感觉不错的考核方法太少,没有太多的借鉴意义。

当然,在我的记忆中,关于产品经理绩效考核的讨论一直就有,我记得我写的最早的一篇关于这个讨论的文章是在十五年前,不过现在已经找不到了,直到现在,在联盟微信群,我个人的微信里,有朋友会时不时的聊这个问题,比方说,初创企业的产品经理需不需要考核,OKR是否适合产品经理,考核产品经理的指标应该如何来制定,等等。

抱歉的是,我一直不知道如何很好的回答这个问题,原因就是前面提到的两点,但是,既然产品经理的绩效考核是大家都比较关注的一个话题,那么,我就有兴趣,也有必要说一些自己的想法。

但是,如果按照常见的公司制定考核方法的思路那肯定说不出什么,以前的思路是什么呢?

HR领域的专家们设计出一套考核方法,像什么BSC、KPI、360度考核,以及现在流行的OKR,然后我们再琢磨产品管理如何纳入到这套考核中。

因此,我在想,是不是该换个思路,先不要去考虑HR们设计出了什么考核方法,而是先考虑产品管理这个体系的特点以及企业内的定位可能形成什么样的考核,然后再去设计有针对性的考核体系。

这就好比设计衣服,前者是就有一个均码,穿是能穿,合身的就合身,不合身的就很难看了,后者则是量身定制,当然,我们也知道,后者肯定是首选。

因此,基于这个思路,我琢磨了一段时间,有了一些想法,在本系列中,我就把我的这些想法和大家分享一下,还请大家多多不吝赐教。

老规矩,为了大家阅读方便,我还是采用FQA的形式说明。


问题1:目前常见的产品经理考核方法都有哪些?


至少到目前,产品经理常见的考核方法有三类六种,大家看下图:

技术团队考核:这种考核方法比较多的存在于科技型企业中,我们知道,在这些企业中,产品经理和技术团队的协作比较多,不过这种方法不是说技术团队对产品经理进行考核,而是技术团队作为一个整体进行考核,其中产品经理作为考核的一个部分。

多学科营销团队考核:这种方法比较多的存在于消费品类的企业中,因为产品经理更多偏重于市场,营销职责,同样,和技术团队考核一样,产品经理也是作为营销团队整体考核中的一个部分。

区域营销团队考核:这种考核方法类似于多学科营销团队考核,区别仅仅是把区域营销团队直接定位到特定的区域中,而产品经理的考核只针对这个区域的业绩。

交易管理团队考核:这种方法和多学科营销团队考核类似,区别在于产品经理不在总部,而是要把产品经理外放,到一线市场中,更多的和经销商进行协作,并基于此进行考核。

跨组织公司考核:这种方法是要求产品经理和具有在产业关系上的,有协作协议的组织和公司进行协作,并基于此进行考核。

独立产品经理法:这种方法继续强调单个产品经理的职责,但是,重点要改变产品经理的职能,增加产品经理的工作职责,比方说,要更多的参与到品类,渠道,定价,品牌等和其它部门的工作协作中,最终从整体上思考和提升产品的盈利能力和水平。

比方说,宝洁公司就采用了品类管理的组织形式,几名产品经理之上设立一个品类经理,品类经理负责整个集团的产品,从而形成微利润中心和以及具有决策权力,并允许品类经理改善降低成本和盈利能力的全系列产品,以及接近零售商和终端消费者。

那么,哪种方法是合适的呢?

这个,我没法说,但是,大家应该从这些考核方法中看出一些端倪了,是什么呢?

就是这六种方法本质上是和产品经理,甚至整个产品管理体系在企业内的定位有直接关系的,比方说,如果你把产品管理定位到研发体系中,而很少让产品经理参与营销端的工作,那么,内部团队法中的技术团队考核就可能比较合适了,同样,如果你是一家消费品企业,并且面向的是全国,甚至是全球市场,那么,外部团队法中的交易管理团队考核就比较合适了。

这也就是为什么我在前言中提到的,我们考虑产品经理的考核得换个思路,首先需要确定你所处的产品管理体系在企业内是一个什么样的定位,以及应该有什么样的绩效目标才行。


问题2:对于绩效考核来说,产品管理体系最大的目标是什么


如果从绩效考核的角度来看,产品管理体系最大的目标是什么呢?

很简单,一句话就可以概括:最大化企业组织绩效。

这个如何来理解呢?

我们不用长篇大论的来介绍,我们可以想一下,诞生产品管理体系的初衷就是通过产品经理这个人对一个产品的发展担负全部的职责,简单说,就是我经常说的那句话,产品经理负责的就是一个产品“从无到有到优”的职责。

而产品管理和产品经理在工作上的最大特点就是“跨界管理”和“跨界管理者”。

而在这个跨界管理的过程中,产品经理一方面要做好自己的本职工作,另一方面还要把产品发展过程中涉及到方方面面的工作组织好,协调好,管理好。

换句话说,就是一个产品最终的成功与否,并不是某个体系,某个阶段,某个环节就能决定的,而是全流程是否处于一种合理,顺畅,有效的控制之下,谁来控制,产品经理。

因此,整体的业务绩效如何,关键在于这个流程中所涉及到的阶段性的业务绩效是否达标,阶段达标了,整体绩效肯定不会差的。

而这对于产品经理来说,个人如何确保阶段性的绩效达标,事实上就成为产品经理最为根本的绩效目标。

而在一个企业内,多个产品经理扮演了产品管理体系的核心角色,我们这些产品经理所形成的整体业务绩效事实上也就影响了企业组织的绩效,因此,我们才说,产品管理体系最的绩效特点就是“最大化企业组织绩效”。

如果再单从绩效评估体系的角度看,那么,就是:

一个有效的绩效评估系统是通过加强组织目标来鼓励个人的表现,这是通过建立与总体组织目标一致的个人绩效目标来实现的。然后,通过绩效评估鼓励个人绩效提升整体的组织绩效。

因此,绩效评估系统必须与产品管理系统保持一致。


问题3:跨界管理带来的绩效评估系统的问题是什么?


要回答这个问题,我们首先得知道有效的跨界管理是什么样的。

有效的跨界管理是一个两部分的过程:

1)从组织内部和外部获取信息;

2)向相关方传递这些信息,以确保某个产品的成功。

因此,我才把产品经理比喻为电脑中的CPU,虽然个头是最小的,但是却是价值最高的,也是整个电脑硬件系统中最核心的。

因此,一个成功的跨界管理者必须具备三个条件:

1)对内外部信息的识别;

2)过滤无效的信息;

3)对多方的,有效的信息进行整合和重组。

这样才能够清楚的传递给适合的,相关的决策者和执行者。

我们想一下,CPU不就是干这个事情吗。

但是,如果这三个条件出现缺失(很不幸,很多产品经理其实是在缺失这些条件的情况下工作),那么,将会对产品管理体系和产品经理带来明显的问题,主要问题包括三个,大家看下图:

角色模糊和角色冲突很好理解,用直白的话说,就是:

角色模糊:不知道自己真正该干什么

角色冲突:干了别人应该干的事

关于这两个问题,我想几乎所有的产品经理都深有体会,这个我就不在大家的伤口上撒盐了,重点说说内外环境的不确定增加这个问题所带来的绩效评估上的问题。

早在上世纪80年代,产品管理在美国如火如荼的发展的时候,就有专家指出:

Product managers must be on guard against high levels of tension resulting indirectly from uncertainty in the environment and directly from role conflict and ambiguity.

产品经理必须警惕来自环境的不确定性和直接来自角色冲突和模糊性的高度紧张关系。

这种体验,及时在现在,我想每个产品经理也都有,但是,咱们需要从两个方面来看,一方面,问题可能会带来压力,在适当的情况下,会带给产品经理动力,也会在一定程度上产生积极的激励效果。

但是,正如前文讲到的,随着产品经理担负的职责越来越多,面临的压力越来越大,积极效果可能就会走向它的反面,比方说造成我们较低的工作满意度,不断增加的紧张感(有木有,就问你们有木有,肯定有),国外对这个曾经做过一个研究,发现:

随着产品管理经验的不断增加,工作紧张程度也随之提升,结论是即使更有经验的产品经理其实并没有学会如何处理这些问题,而只是在应付这些问题上“精疲力尽”(是不是又说到各位的痛处了?)。

尤其是随着市场环境的不断变化,复杂因素越来越多,很多产品经理对于未来会产生哪些“变量因素”是完全不清楚的,也就是说,很多产品经理现在已经不清楚他们必须做哪些事情才能确保工作的顺利,以及产品的成功。

换到绩效评估上,问题就显而易见了,对于企业来说,如果不确定产品经理如何保证产品的成功的工作有哪些,那么,从最直接的绩效指标上看,又该如何制定呢?

也就是说,产品经理的绩效评估,和这三个问题紧密相关,如果不解决这三个问题,那么,不但影响的是产品经理的职业体验,持久程度,业绩表现,根本上还是影响着公司的整体业绩情况。

好, 本文就先到这里,在下一篇中,我将和大家聊聊以下三个想法:

4)这些问题带给产品管理绩效评估的挑战都有哪些?

5)合理的产品管理绩效评估体系的三个条件是什么?

6)产品管理绩效评估体系设计的要素都有哪些?(未完待续)

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